成立一年以来，中国首个超市联盟的采购量仅400多万元人民币，与各超市年逾100亿元的采购总额形成反差

      后天的松散组合很容易让我国超市采购联盟陷入“貌合神离”的状态

      榜样的力量总是值得期待。

      在中国第一家超市采购联盟———上海家联采购联盟出生后的一年多时间里，广东、浙江多家采购联盟已经面世。“联合采购，降低成本，对抗洋超市。”在2004年底外资全面进入的阴影下，中小零售企业似乎都看到了希望。

      然而，就在外资全面进入近在咫尺的时候，在欢呼声中诞生的上海家联，却出人意料地在困境中挣扎着。100多亿元VS近400万元“家联还是那样，没有多大变化。”11月23日，上海家联某成员企业的一位高层管理人员这样对记者说，语气中透出的与其说是无奈，不如说是漠然。

      在之前的7月份，他告诉记者，“我们的采购额不多，其它各家也差不多。”这种生存状态，与采购联盟成立时的预期相比，落差非常明显。

      2003年10月31日，在第五届中国连锁业会议上，湖南步步高、宁波三江等6家企业提出组建超市采购联盟时，众多中小零售企业眼前一亮。与国外沃尔玛、家乐福规模悬殊、管理水平有着巨大差距不说，巨头们全球采购造成的低价优势更是对国内中小超市构成了威胁。已被欧洲、日本成功实践所证明的自愿连锁方式，似乎成为那些不愿被人吃掉、想好好活着的中小零售企业面前的一条光明大路。

      2004年4月，6家发起企业中的4家，成立了上海家联联盈采购有限公司，并于5月下旬开始运作。

      “家联的主要作用与供应商谈判，并且签订合同，然后由联盟企业一起共享采购合同。”上海家联唯一的“外人”总经理丁志伟说。目前，家联主要有5个人在运作，4人分别来自4家成员企业，属企业派驻的采购代表，丁志伟是外聘的职业经理人。合同主要集中在返点方面，返点额度根据各家的销售量分成，淡化进场费的谈判，或者避免进场费的收取问题。

      “我们的采购额已经近400万元，”丁志伟这样表态。近400万元的采购额，与“各超市年逾100亿元的采购总额”相比，恐怕丁志伟自己也很难对这种状态说十分满意，“公司目前还是处于一种认知、推广阶段。”

      “我们认为采购联盟已经发挥了作用，但是离预期目标还有距离。”湖南步步高企划总监陈志强说。

      采购联盟发挥了什么作用呢？最主要的采购商品价格，“对于一些知名品牌的全国性商品，通过联合采购，在价格上仍然可以获得1％~3%的优惠，这是公司目前的最大价值体现。”因为这些商品的销售额大，价格弹性很小，能够获得1个点的毛利在经营上都是一种可观的进步。而采购一些非食品类的杂牌品种，联合采购以后谈价的空间大大增加，“有的甚至可以比单独采购降低40％~50%”，但是这些商品的销售量往往不大。貌合神离

      “这是国内中小企业对抗洋超市及国内

大超市最有效的方法。”中国人民大学商学院教授黄国雄说。去年很多持这种观点的专家，现在仍持这一观点。但目前上海家联的困境，似乎对这种观点形成了挑战。

      “上海家联刚刚起步，还需要一个发展的过程。”丁志伟说，这种解释不无道理。

      这是中小超市发展的方向，商务部和我们已经开始研究这个问题，”中国连锁协会信息部主任杨青松说，“目前，超市采购联盟的管理普遍不成熟，内部管理很容易出现问题。”

      “这种管理架构是扁平的，缺乏一个强力的中心。”中国经济体制改革研究会管理科学研究所秦永楠这样分析。4家成员企业规模相当，都是地方的诸侯级企业，都有各自比较成熟的采购、物流体系和企业文化，不可能形成权威，而且没有巨大外力冲击，他们很难对上海家联产生依赖。80年代初，我国各级供销社就曾经采取一种类似体制：联购分销，效果非常不错，成功原因之一就是供销社各级是上下级的关系，这种联合相对来说要更加有力。

      “天南海北的，大家沟通起来确实不方便，”某成员企业高管说，四家企业分别来自湖南、山东、湖北、广西，彼此距离遥远，远隔千里，企业文化、经营管理模式有很大差异。“各个企业有不同的文化，不同的办事思维和运作机制。同样需要时间来解决。”

      在一些实质利益问题处理上，各项机制也不完善，如“费用分摊，实质利益的分配。”这个问题在一定程度上得到了丁志伟的证实，“供应商所处位置到联盟企业距离不一样，或者是运输费用不一样的话，物流费用相对较低的联盟企业就不愿意为盟友承担费用。”当一种或几种各家都很需要的“俏货”出现时，分配比例怎样确定才让各家都满意呢？我国曾出现过采购联盟，例如家电采购联盟，但大多不了了之，这是普遍原因之一。

      成员企业之间需要有一个磨合过程，丁志伟这样说，同时“联盟企业之间也要有一个相互信任的过程”。杨青松认为信任机制的建立颇为重要，但“和特许加盟一样，诚信环境很必要，而我国整体诚信环境还不是让人满意”。这不能不影响到上海家联。

      “联盟各方都要考虑自己的利益，在信息共享方面难以协调，因为谈判的基础是要内部相互了解和协调，这意味着自己的很多商业秘密数据或者是采购条款要暴露出来。这种信任机制需要时间和完善的制度来建立。”

      “欧洲、日本的自愿连锁组织与上海家联虽然根本目的相同，但在运作上却有很大不同。”杨青松说，1926年诞生于欧洲的自愿连锁，不但在采购上进行联合，更重要的是要在企业管理、企业文化采用一套模式，“后者是采购联合的基础。”

      这是我国引进的超市采购联盟与国外自愿连锁组织的最大不同，这种后天的松散组合很容易让我国超市采购联盟陷入“貌合神离”的状态。体制之困

      一个硬币总有两面！

      单向求解是难以接近真相的，破解上海家联发展困境，不能只把眼光盯在家联内部。中国的供应商体制是上海家联发展的又一大障碍。

      杨青松说：“中国一般采用分区经销，企业一般按照行政区划设立经销商，而四家企业分属不同地区，家联在上海。”如何面对这些分散复杂的经销商

，对上海家联肯定是个问题。在这一点上，有可借鉴，国外某著名连锁组织则和全球几十大品牌进行了谈判，只要加入这个组织，在任何一地方都可以在全球得到最低价。

      这还不是上海家联遇到的唯一问题。

      成员企业都有着各自的进货渠道，有着十几年的“老关系”，已经“对当地代理商产生了依赖性，不管是供应商还是超市，对地区代理商都有依赖性，这也是物流体系不发达的后果，如果跨过原有的地区代理商，生意就不好做”。丁志伟说。更有甚者，有的成员企业本身在本地既是零售商又是分销商。如广西零售称王的广西佳用商贸有限公司，自己有近90家连锁店，同时又是3000多种日化、食品、服装等商品的广西或柳州代理商，其中不乏知名公司，如宝洁，佳用曾经是宝洁全国十大经销商之一。很难想象这样一个公司完全摆脱自己的进货渠道，跑到上海去进货。按照常理推断，4家企业只是在用上海家联弥补自己的不足，或者是和大品牌较劲。据了解，广西佳用进的两批货中，其中一批是梨———南方并不出产的一种水果。

      这是1926年诞生于欧洲的超市采购联盟在中国遇到的新问题，而且盘根错节，指望三年五年能够理顺是不可能的，因为这种改变需要的是壮士断腕的勇气，要命的是这种断腕从表面上看上去似乎并不必要，至少是并不急需。

      谁离开谁都能活，但是合在一起的家联却未必好活。