继今年5月发布1043个PPP储备项目之后，国家发展改革委日前再次推出13个PPP项目案例。案例涉及水利设施、市政设施、交通设施、公共服务、资源环境等多个领域，涵盖BOT(建设-经营-转让)、TOT(移交-经营-移交)、BOO(建设-拥有-经营)等多种操作模式。

　　据了解，推广政府和社会资本合作(PPP)模式，核心目的是在基础设施和公用事业领域引入社会资本，增强公共产品的供给能力，提高公共服务的质量和效率。从上世纪80年代开始，我国就引入了PPP模式，并在实践中不断探索、创新，出现了一些相对成功的典型案例。

　　13个典型案例分布于12个省(直辖市)，具有一定代表性、示范性，分别是北京地铁4号线项目、大理市生活垃圾处置城乡一体化系统工程、固安工业园区新型城镇化项目、合肥市王小郢污水处理厂资产权益转让项目、江西峡江水利枢纽工程项目、酒泉市城区热电联产集中供热项目、陕西南沟门水利枢纽工程项目、深圳大运中心项目、苏州市吴中静脉园垃圾焚烧发电项目、天津市北水业公司部分股权转让项目、渭南市天然气利用工程项目、张家界市杨家溪污水处理厂项目、重庆涪陵至丰都高速公路项目。

　　国家发展改革委投资司有关负责人表示，这些项目是各地引入市场机制、推进PPP模式的有益探索，在社会资本选择、交易结构设计、回报机制确定等方面具有一定参考价值，有关各方在参与和开展PPP项目时可积极学习借鉴。

　　以深圳大运中心项目为例，世界大学生夏季运动会成功举办之后，深圳大运中心每年高达6000万元的运营维护成本成为深圳市政府的沉重负担。

　　为破解赛后场馆持续亏损的难题，此项目采用ROT(重构-运营-移交)模式，即龙岗区政府将政府投资建成的大运场馆交给佳兆业集团以总运营商的身份进行运营管理，双方40年约定期限届满后，再由佳兆业集团将全部设施移交给政府部门。佳兆业集团接管大运中心并不涉及房地产开发，而是依托场馆的平台，把体育与文化乃至会展、商业有机串联起来，把体育产业链植入到商业运营模式中，对化解大型体育场馆赛后运营财务可持续性难题进行了有益尝试。

　　深圳大运中心项目是PPP模式在文体领域应用的典范，采取总运营商与专业团队共同运营的模式，由实力雄厚的总运营商引入AEG、英皇集团、体育之窗等具有国内外赛事、演艺资源和场馆运营经验的专业运营团队共同承担运营职责。通过构建商业-场馆-片区的联动商业模式，创立运营调蓄基金，商业运作反哺场馆运营，进而由场馆带来的人流带动大运新城开发建设。

　　同时，引入财政资金支持，通过前5年运营和赛事财政补贴、演艺专项补贴等方式，扶持总运营商引进更多更好的赛事和演艺活动，尽快提升场馆的人气和档次。建立运营绩效考核机制，每年由管理部门对总运营商进行绩效评估和公众满意度测评，并邀请有国际化场馆运营的机构做出第三方评估。将考核评估与奖励挂钩，成立由文体旅游、发改、财政、公安、交通、城管等相关职能部门组成的运营监管协调服务机构，协助总运营商做好运营。

　　大赛后大型体育场馆运营是众所周知的世界性难题，在每一次大型赛事后主办城市的场馆运营便会出现困境，该现象被称为“蒙特利尔陷阱”。深圳大运中心项目采取的总运营商与专业团队共同运营大运中心的模式为项目运营质量的保障奠定了基础。项目建立运营调蓄基金，通过商业运作反哺场馆运营的资金管理办法为平衡大运场馆日常维护费用提供了资金渠道。

　　从国内其他大型场馆的运营经验来看，仅仅依靠场馆的租赁费用难以为继场馆的日常维护费用，龙岗区政府与佳兆业集团吸取国内外经验，通过划拨方式将部分商业用地交由总运营商开发利用，以此产生的利润来弥补大运场馆日常运营的亏损情况，创造性地提出由政府方和运营方共同管理的调蓄基金的做法值得在更广范围内推广。

　　此外值得关注的是，该项目在运营初期引入了有力的政府补贴机制，有效地缓解了大型场馆运营之初通常出现的较大额度的收不抵支状况，降低总运营商的资金压力。