近年来，EPC工程总承包在国际工程中发展十分迅速，已成为工程承包的主要实施模式。根据美国设计-建造学会（Design Build Institution of America）的报告，国际上工程建设项目采用EPC工程总承包的比例，1995年就已达到25%,2000年上升到30%,2005年上升到45%.目前国际上大多数工程都采用EPC工程总承包的方式建设。

 

　　当前，我国政府也在大力推进EPC工程总承包的发展。2003年3月，原建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市[2003]30号文）；2006年，交通部发布了《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》（交公路发[2006]702号）；2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规〔2011〕3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》（2012版）。

 

　　1、什么是EPC工程总承包

 

　　EPC即设计-采购-施工（Engineering-Procurement-Construction）。

 

　　1.1、EPC各阶段的工作内容

 

　　顾名思义，EPC工程总承包包括三个阶段的工作内容，即设计（Engineering）、采购（Procurement）、施工（Construction）。

 

　　（1） 设计阶段。设计不仅包括方案设计，还包括设备主材的选型、施工图及综合布置详图设计，以及施工与采购规划在内的所有与工程的设计、计划相关的工作。

 

　　方案设计主要研究工程方案，确定技术原则。包括编制工艺流程图、总布置图、工艺设计及系统技术规定等。

 

　　详细设计主要是施工图及综合布置详图的设计、设备技术规定和施工技术规定。在设备订货、工程分包和施工验收工作中涉及的工程设计方面的问题以及施工过程中的设计修改也属于详细设计的范畴。

 

　　施工与采购规划主要包括确定施工方案、进行工程费用估算、编制进度计划和采购计划，建立施工管理组织系统以及取得建设许可证等工作。

 

　　（2） 采购阶段。采购工作包括设备采购、设计分包以及施工分包等工作内容。其中有大量的对分包合同的评标、签订合同以及执行合同的工作。与我国建筑企业的采购部门相比，工作内容广泛，工作步骤也较复杂。

 

　　（3） 施工管理阶段。除了工程总承包商必须负责的工程总体进度控制、品质保证、安全控制外，还要负责组织整个工程的服务体系（如现场的水平、垂直运输、临时电、水、场地管理、环保措施、保安等）的建立和维护。

 

　　1.2、EPC工程总承包的特点

 

　　（1） 在EPC模式下，业主只要大致说明一下投资意图和要求，其余工作均由EPC承包单位来完成；承包商承担设计风险、自然力风险、不可预见的困难等大部分风险。

 

　　（2）在EPC模式下，一般采用总价合同。

 

　　（3）在EPC模式下，通常所有材料与工程设备均由EPC承包单位来采购。

 

　　（4）在EPC标准合同条件中规定由承包商负责全部设计，并承担工程全部责任，故业主无需过多地干预承包商的工作。

 

　　（5） EPC合同条件的基本出发点是业主参与工程管理工作很少，因承包商已承担了工程建设的大部分风险，业主只需对里程碑节点进行验收。

 

　　2、EPC与DBB模式的比较

 

　　DBB模式即设计-招标-施工（Design-Bid-Build）模式，是目前国内工程承包发包的主流方式。DBB模式与EPC模式在组织架构及执行程序上均有很大的不同。

 

　　2.1、组织架构的比较

 

　　在传统的DBB模式中，业主将工程的设计与施工业务分为设计标与施工标，并分别发包给设计单位和施工单位。在这种三角关系下，设计单位的主要任务是执行工程项目的设计。而施工单位的任务是在符合设计单位的设计、施工规范的条件下，完成工程建设。

 

　　而EPC模式没有像DBB模式那样工程分割为设计与施工两种角色与责任，业主将工程直接发包给EPC总承包商，成为单一的责任划分。总承包商必须就工程上所有包含设计、施工业务的工作向业主负责；即使有些工作是以分包方式进行，但承包商仍然必须对该分包的工作向业主负责。

 

　　2.2、执行程序的比较

 

　　在传统的DBB模式中，工程的设计与施工业务分别交由不同的厂商来执行，其执行程序如下：

 

　　（1） DBB模式的规划设计阶段。通常来说，在工程发包之前业主会先聘请设计机构进行工程的设计工作，其所需完成项目主要有设计图、施工规范、数量计算及估价。

 

　　（2） DBB模式的发包阶段。当工程的施工图完成之后，业主便开始进行工程招标，由施工单位根据业主所提供的施工图进行估价并提出工程造价竞标，由所提造价最低的厂商中标。

 

　　（3） DBB模式的施工阶段。施工方中标后，其任务便是根据设计图进行施工。而施工单位根据企业自身情况，将部分工程分包给分包商执行。在工程施工过程中，业主在监理单位协助下对施工单位进行监理，确保安全、质量、工期等要求。

 

　　而EPC工程总承包的执行程序与传统的DBB模式有所不同：

 

　　（1） EPC工程总承包的初期阶段。在工程发包之前，业主方面必须先完成工程纲要文件，这些文件可能包含项目设施功能要求、设计准则等。业主可以根据自身条件、工程特性自立完成或者委托专业机构完成。

 

　　（2） EPC工程总承包的发包阶段。当工程纲要文件完成之后，业主即开始进行招标，在此阶段中EPC 承包商需根据业主所制定功能需求与实际准则文件，完成一定程度（通常约30%）的细部设计、造价分析与估值。

 

　　（3） EPC工程总承包的施工阶段。当EPC工程总承包商中标后，即可进行投标时未完成的细部设计。将完成的细部设计图交送业主审核通过后，即可进行施工。此程序可采用快速路径法，即承包商可先将已完成的细部设计送交业主审核，待审核通过以后即可先进行该部分的施工工作，而不需等到所有的细部设计完成。

 

　　EPC工程总承包打破了传统DBB模式的设计—发包—施工的线性作业流程，设计作业流程被分为两部分，一部分由总承包商在投标的时候提出，另一部分则在中标后提出。因此厂商得以进行设计与施工并行作业，缩短工期。

 

　　3、EPC相对DBB模式的优势

 

　　（1） 对业主而言，合同关系简单，组织协调工作量小。

 

　　业主只与总承包单位签订一个合同，合同关系大大简化。监理工程师主要与项目总承包单位进行协调，这就使建设工程监理的协调量大大减少。

 

　　（2） 承包商承担了设计和施工的全部责任，合同责任界面清晰、明确。

 

　　在传统的设计—招标——施工的承包方式中，工程项目的设计和施工义务往往由不同的参与者承担，业主通常通过签署单独的合同来实施和完成工程项目。在此类项目中，往往会产生不同的工作界面，例如设计和施工界面，不同承包商之间的工作界面以及主包商和指定分包商之间的工作界面等。

 

　　在传统的设计—招标—施工承包方式中，业主承担协调不同参与者和工作界面的责任。在存在不同工作界面的情况下，承包商往往会就设计、延迟提供设计施工图纸以及糟糕的协调工作提出索赔。承包商的施工进度也往往会被在现场施工的其他承包商延误。在出现了工程缺陷时，很难确定设计咨询公司和承包商的责任及其比例，无法分清到底谁应对工程缺陷承担责任。

 

　　与传统承包方式不同，在设计—施工、EPC或者交钥匙合同中，承包商承担了设计和施工的全部责任，即称单一责任（Single Point Responsibility）。业主只是根据合同和技术规范接收承包商完成施工的工程项目，而无需协调设计和施工界面、参与工程项目的日常管理工作，这意味着业主无需担心如何有效地协调项目的问题。在出现了工程缺陷时，业主只需找到EPC总承包商就可以了，没有必要为设计咨询公司还是承包商应对工程缺陷负责而大伤脑筋。

 

　　另一方面，在承包商承担设计和施工全部责任的合同模式中，可以大大降低承包商提出索赔的机会。

 

　　（3） 总价合同，有利于控制项目成本。

 

　　在EPC总承包合同中，通常使用总价合同模式，特别是固定总价合同，这就保证业主能够知道整个项目的最终成本、支付时间和金额。总价合同模式可以降低承包商的前期流动资金的投入，鼓励承包商尽快完成工程项目。另一方面，在总价合同模式中，业主易于融资，而贷款银行也可确定项目的最终成本，预先知道承包商的提款时间。

 

　　（4） 有利于项目融资。

 

　　许多工程项目的贷款银行相信，在EPC总承包合同中，单一合同责任和总价合同模式将能保障项目的最终成本和按时完成，降低项目成本超支的风险和完工风险，为贷款银行或机构提供更为安全的保障。在BOT项目和类似的项目中，贷款银行会坚持使用设计—施工、EPC或交钥匙合同模式。

 

　　（5） 有利于提高项目采购速度。

 

　　在传统承包模式中，业主需要完成设计招标和施工招标两个阶段的工作，才能进入项目实施阶段。而在设计—施工合同模式中，业主将设计和施工招标合二为一，减少了项目采购的时间，提高了效率。

 

　　（6） 提高了项目实施的效率，缩短工期。

 

　　由于EPC总承包商负责设计和施工工作，承包商没有必要花费更多的时间去理解业主或业主聘任咨询工程师进行的设计。承包商可以在项目投标阶段，即进行项目概念设计和初步设计阶段消化业主的要求，理解设计和施工的衔接问题，制定合理的施工方案和进度计划。

 

　　（7） 通过优化设计，精细施工，降低工程造价。

 

　　一般设计方案确定以后，工程总造价的90%就确定了，施工管理因素只影响到总造价的5%,所以设计方案经济与否，对工程总价起了决定性的作用。在DBB模式下，虽然规范要求设计方案在满足适用、安全的前提下要兼顾经济性，但在实际设计工作中因为方案的经济性与设计单位没有利益关系，相反偏保守的方案对设计人员来说更省事、责任更小，因此实际工程中很多方案都偏保守，造成很大的浪费。在EPC总承包模式下，因为合同总价是固定的，总承包商必须优化设计，降低造价，才有更大的利润空间。这种制度驱动总承包商去优化设计，精细组织施工，降低工程造价。

 

　　（8） EPC总承包商能提供更专业、高效的管理。

 

　　在传统的DBB模式中，针对某个项目，业主会专门成立一个项目管理机构来管理。这个管理机构可以是指挥部形式的，也可以是项目公司。在项目建设期，项目管理机构的工作量较大，需要大量的管理人员，业主单位本身的人力资源一般不够，这时需要临时聘用或从外单位借调管理人员；在项目运营期，管理、养护工作量较小，项目管理机构的人员又要大规模分流。基本上每个项目的管理机构都会重复这个人员从膨胀到急剧减少的过程，因此可以每个项目的管理人员都是临时拼凑在一起的，很多人并不具有工程项目管理的经验，相互之间缺乏沟通、默契，很难成为一个有效率的团队。来自不同背景的人来到一起，管理理念、工作方式不协调，很容易引起冲突，影响工程项目建设的顺利开展。项目建设期结束时，大量的人员需要分流、安置。这个工作量是很大的，很难处置得面面俱到。总有些人会对安置结果不满意，很容易影响到社会的和谐。

 

　　而在EPC模式中，项目管理人员都是总承包商的专业团队，受同样的企业文化的熏陶，管理理念、工作方法一致，相互配合默契，能提供专业、高效的管理。

 

　　（9） 减轻业主对工程安全、质量责任的压力。

 

　　根据EPC工程总承包合同的精神，业主只提出工程项目建设的目标，在工程竣工验收时严格把关，对建设过程的具体细节不过多干预。因为不干预，所以责任主要由总承包商来负，因此业主对工程质量、安全问题的责任较小。所以EPC总承包合同相当于给业主筑起了一道防火墙，将工程质量、安全风险转移给了总承包方。

 

　　（10） 国家政策扶持。

 

　　我国正大力提倡工程总承包模式，2003年3月，原建设部印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》（建市【2003】30号文）；2006年，交通部发布了《关于开展公路工程项目设计施工总承包试点工作的通知》（交公路发【2006】702号）。2010年11月，第一个采用EPC设计施工总承包模式试点的高速公路项目——福建武邵高速公路建成通车。2011年12月20日国家发改委等九部委以“发改法规【2011】3018号”发文开始实施《标准设计施工总承包招标文件》（2012版）。建设项目采用EPC工程总承包方式，能得到国家主管部门更多的关注和政策扶持。

 

　　（11） 设计方案的可建造性强，设计变更少。

 

　　与DBB模式不同，在EPC 模式下，设计单位在制定设计方案时，本项目的施工单位是已经确定的。这样设计单位可根据施工单位的施工经验，自有设备等进行有针对性的设计优化，提高设计方案的可建造性，减少设计变更。

 

　　4、我院在EPC领域的优势

 

　　中交第二公路勘察设计研究院有限公司是中国交通建设股份有限公司下属的骨干企业，具有设计施工总承包资质。我院积极响应国家号召，顺应工程建设管理模式发展的潮流，敢为人先，大力发展EPC工程总承包业务。

 

　　我院发展EPC总承包业务，具有以下优势：

 

　　4.1、技术优势

 

　　总承包管理与设计一样，都是知识密集型的产业。国际上很多主要从事工程总承包业务的工程公司，在其人员构成中，技术人员的比重都占到85%以上。

 

　　设计单位转型做总承包管理，先天上就比原来的施工单位更有技术上的优势。

 

　　比如说，对某个项目业主只有一个大体的判断和一些模糊的指导意见，但因工期较紧，必须尽快进行招标。这个时候，作为设计院转型的工程公司就有更明显的优势，因为这样的工程公司拥有自己组织健全、专业完整、素质全面的技术专家。这些专家可以协助业主或者可以独立完成前期工作；可以在技术方案的选择、各种标准和规范的适用等方面与业主进行充分的沟通，甚至可以参与业主对招标技术文件的编制。

 

　　4.2、规模优势

 

　　中交第二公路勘察设计研究院有限公司（原交通部第二公路勘察设计院）始建于1964年，注册资本4.65亿元人民币，具有工程勘察、设计（公路、市政、建筑、轨道）、咨询、监理、测绘、招标代理、水土保持、地质灾害防治（勘察、设计、监理、施工）、风景园林等国家甲级资质，是我国公路勘察设计行业综合实力最强的企业之一，连年入榜“中国工程设计企业60强”,2008年被认定为“国家高新技术企业”.

 

　　我公司是中国交通建设股份有限公司的全资子公司。中国交通建设股份有限公司（以下简称中交股份）成立于2006年10月8日，是经国务院批准，由中国交通建设集团有限公司（国务院国资委监管的中央企业）整体重组改制并独家发起设立的股份有限公司。截至2010年末，中交股份员工人数108779人，资产总额达到3111亿元，在国务院国资委监管的120家中央企业中营业收入位列第16位，利润总额位列第18位。2011年，中交股份名列世界500强第211位，排名较上年提升了13位；位居ENR全球最大225家国际承包商第11位，连续5年位居中国上榜企业第1名；位居中国企业500强第19位。2010年，中交股份入选“福布斯全球2000强企业”榜单，排名位列第297位，居中国内地建筑企业首位。

 

　　中交第二公路勘察设计研究院有限公司依托中交股份强大的融资能力，利用中交股份雄厚的资源优势，强势进入EPC工程总承包领域，力争把我院打造成具有国际水准、国内一流的综合性工程公司。

 

　　4.3、经验优势

 

　　近几年来，中交第二公路勘察设计研究院有限公司积极参与项目投资业务，已采用BOT+EPC投资模式实施了重庆铜梁至合川高速、湖北通城至界上高速、武汉沌口长江公路大桥和贵州道真至瓮安高速等项目，取得了良好的经济和社会效益。通过这些项目的管理、运作，培养了一大批既懂工程，又懂管理的综合性人才，积累了工程总承包的经验。