通过整合出来的无形竞争力才是最大的竞争力，这种竞争力是别人看不到的，竞争对手甚至不知道如何把你击垮。——专访浙江荣事集团董事长兼总裁陈贵荣

浙江荣事集团董事长兼总裁 陈贵荣 摄影/阎建芳

    他是家具行业提出股权激励计划的第一人，他所领导的浙江荣事集团是家具业内首个推行员工退休金机制的第一家、也是目前惟一的一家家具企业。凭这两点，陈贵荣要打造百年荣事集团有了更加夯实的基础。

    整合资源、整合产业链、整合人才，是荣事产业圈的精髓所在，这更是浙江荣事集团和陈贵荣区别于其他家具企业和其他企业家的最大特色。“通过整合出来的无形竞争力才是最大的竞争力，这种竞争力是别人看不到的，竞争对手甚至不知道如何把你击垮。”提及产业链整合，陈贵荣有说不完的话题。至少到现在，在家具行业内，打“整合”这张牌上，显然还没人能玩得过他。

    战略合作是出路

    经济危机正在影响着中国的制造业，已参与全球市场化分工并成为全球家具制造业基地的中国家具产业难以置身事外。家具产业转型升级的出路在哪里？在陈贵荣看来，与合作伙伴形成了战略联盟，是产业链共赢的开始。

    《政府采购信息报》：继2008年第一波金融危机来袭后，即将到来的2012年将成为家具行业的又一个调整年。您如何看待明年国内的市场环境？

    陈贵荣：目前，国际市场整体需求下降，国内融资难度加大、各种成本不断上升，特别是国内房地产低迷、出口经济放缓，对家具业而言增长速度将明显放缓；同时国内高昂的融资成本使家具行业更是雪上加霜。这些在家具行业会马上表现出来，家具企业直接生产成本、劳动力成本、土地成本都增加，对资金周转、每平方米产出率的要求加大。

    家具产业转型的投入成本也在增加。如同外贸型企业转入内销一样，一个是产品不对路，要开发新的产品，另一个是销售通路没有，要重新打造销售通路。因此面对困难，企业必须自身找出路。产业链合作将会给大家都带来好处，荣事的三次机会发展也正好印证了这一点，在合作中相互推动、相互努力、相互提高。

    《政府采购信息报》：荣业的发展把握了哪三次机会？

    陈贵荣：荣事从1995年开始做厂家品牌代理，那个时候代理品牌厂家的板材，2003年开始，开始做OEM加工，把握了几次机会。第一次把握住了国内的教学家具市场机会，第二次把握住了市场全局化国际采购的脚步，这个时期我们与美国GLOBAL、宜家合作，通过OEM加工使我们在制造方面形成了一定的规模；第三次是从2008年开始，我们开始做办公家具品牌，开始掌握国内市场的主动权，拥有了我们自己的产品服务和市场预测分析。通过这些，我们与更多的合作伙伴形成了战略联盟，这成为我们产业链共赢的开始。

    现在和以后，我们将一直坚持产业链合作模式。品牌代理合作模式、OEM的合作模式、品牌运营的合作模式。前几年我们做成本考核，追求利润。今年开始，我们定目标，在每个环节共享价值。

左边是竹林，中间是荣业生产车间，右边是已经成型的竹木别墅和内部家具，体现了荣事“住宅产业化”的理念。

    整合产业链获竞争优势

    目前，荣事基业已经形成了以板材贸易、板材二次加工、物流运营、家具设计研发、生产为一体的办公家具产业链体系。完善的产业链布局使其具备了上下游产品的整合优势。2007年到2011年，荣事基业平均年增长在25%以上。

    未来5年，陈贵荣定下目标，荣业家具将继续保持30%的利润增长。这“30%”是立足荣事战略合作和共享品牌合作的基础上。

    《政府采购信息报》：为什么要进行产业链合作？

    陈贵荣：如果你能够把一个商品的环节利润搞清楚，你可以在任何一个环节创造价值，成为老板。当时我还在做板材贸易时就想，我怎样才能从做板材环节挪动步子。我重视产业链的合作，产业链的形成是由不同环节共同打造的。没有一家制造商能够造出所有的东西,因此必须要学会合作，学会整合资源。

    《政府采购信息报》：那么，产业链合作能给企业带来哪些实际的好处？

    陈贵荣：一句话说：低成本、高效益、抢占大市场。通过产业内部的整合分工、不断优化价值分配、提高产业链中各环节的专业合作能力水平。特别是在专业的生产制造中，形成批量产品，推动生产的工业化，形成产业工业化优势，可以极大地提高产业链的运作效益，可以使得产业链获得低成本，满足产业中客户个性化需求的变化。

    我们一直在做整合，今天，荣事板材何以能称得上华东的老大，因为我们有大亚集团和吉林森工的支持，荣事是这两大品牌在这一地区的代言人。同样，荣业家具品牌位居办公家具品牌前列，日后，荣业品牌将成为很多专业化工厂在国内市场的代言人。

    整合人才 打造共同创业平台

    1800余人的荣事集团，管理干部达到130余人，荣事拥有一支高层次高凝聚力的高层的管理团队，管理团队人员的平均在职年限达11年以上，这成为荣事的核心价值，也是陈贵荣在整合之路上得意的手笔。

    中高层管理团队的绝对稳定，有人说是源自于陈贵荣本人的个人魅力，但是更重要的是陈贵荣将这种个人魅力，通过精细化管理模式和有效激励系统不断内化成公司体制，股权期权激励制、职称奖励激励制度、员工退休金激励制，在荣事已经非常普遍。从中高层到基层的人才整合方面，荣事颇有点无可撼动的味道。

    《政府采购信息报》：荣业提出的管理模式其中一个为股权激励计划，这在家具行业很少见，也很难做到。另外，荣事基业是一个家族企业，但是在高层管理团队中，家族成员却很少，对于这两点，您是怎么做到的？

    陈贵荣：荣事基业有今天，今天的成就来自哪里，我可以创业，凭什么跟着我干的人不可以创业？如果不给员工创业的机会，他就会离开你，成为竞争对手。反之，一个人创业、十个人创业和一百个人创业，效果和成就是完全不一样的。这时，个人利益、团队利益就会有冲突。为什么不可以大家一起创业呢？

    我在2001年就提出了股权激励计划，当时没有人想到。荣业就是要打造一个大家共同创业、学习、成长的平台。

    《政府采购信息报》：你之前提到过，你最难做到的是放权，现在是否已经成功放权？

    陈贵荣：放权管理在上市公司和其他大公司都在做。达到规模化经营时候一定要放权的。在荣业，我现在已经不签字了。荣事完全可以通过一套完备的企业管理模式、流程管理和信息管理系统实现目标化管理。 比如通过年度预算控制、月度预算控制，在合理的范围内，高层经营者自觉诊断，自觉把关。

    做企业是要赚钱，但是在赚钱之道时，陈贵荣考虑的是如何建立一个可持续的、经久不衰的企业机制，这往往需要思考者着眼于长远利益，用他自己的话来说：“要站在太空上看地球。”最终实现共赢。这是陈贵荣整合产业链的真正回归。

    记者手记

    追溯荣事的产业链基因

    2002年，现在的荣事集团董事长陈贵荣还是一个家具产业的外行人。不过，板材贸易事业已经风生水起，如何从单一的板材贸易中挪出来，他将目光落在了家具贸易。但是很快发现，迈动这一步并不容易。

    “谁把产品卖给我，产品价格是否便宜，产品是否有市场、产品的质量标准是否安全可靠，这些我都不知道。”同时他还发现，家具贸易不同于板材贸易，板材贸易相对简单，材质和市场需求没有太多的变化。但是家具则完全不同。尽管表面看起来这些都是木头生意，但实际却不同。家具不是工业化产品，就算过去9年的现在，仍然算不上。家具定制化强，每一批次，每一个订单都有可能存在不同的定价。陈贵荣认为，定价权掌握在谁手里，谁才有发言权。

    与此同时，一次意大利家具生产的考察实践给陈贵荣蠢蠢欲动的心带来了新的思路。

    “当时我在意大利考察，发现企业之间产业合作非常紧密，产品的专业分工非常细，一个企业只做产品的某一部分，这些制造商，他们只要把自己的东西给做得最好的销售商卖就可以了。”这次考察让他对产业合作有了更深的理解。

    “很快，我开始介入家具行业。”陈贵荣如是说。从2000年开始，荣业提出自己的第一个五年规划和战略发展目标。

    2003年，荣业开始做OEM加工，与此同时，陈贵荣也开始运作自己的办公家具品牌。通过OEM加工，荣业在生产制造业上形成规模优势和专业化优势。

    2005年，荣业家具成为中央国家机关办公家具采购的首批定点企业。2008年奥运会召开，荣业作为奥运家具生产供应商为国际奥委会主席罗格提供的一套竹制办公家具受到了业界的极大关注。2009年，荣业家具的销售总量达7亿元。

    荣业家具的国际化脚步迈得更快，在世界范围内，荣业与宜家家居、美国第二大办公家具销售企业海沃氏、英国着名家具品牌科盟、大宝油漆等成为了战略合作伙伴。

    荣业家具成为荣事基业继板材贸易之外的一个新的产业链，荣业家具是荣事基业的产业核心。

    竹楠木新型材料的开发使荣事在既有的量大产业链基础上拓展出来的更大的舞台。

    2009～2010年，荣事集团运作两年，全面开展竹楠木的研发、生产及应用和推广。

    2011年是荣事集团第三个五年规划的第一年，在开局之年，荣事集团形成了清晰的市场定位：以板材家具贸易为中心、以办公家具品牌运营为核心、以竹楠木新产品开发培育市场为创新。至此，荣事基业的产业链基因图已经完全清晰。