“东南形胜，三吴都会，钱塘自古繁华。”浙江春光名美家具制造有限公司就坐落在自古繁华的钱塘江畔——杭州萧山经济开发区。这个始自1985年创办的家具企业，如今已经走过了20多年的风雨历程。从一个小的工厂起家，春光名美的掌门人王建明以其睿智的思维和敏锐的眼光，坚持“里外都精彩”的经营理念，带领着春光名美这艘办公家具航母乘风破浪，开辟航道，驶向一个个成功的彼岸。

创业=闯劲+机遇

　　有人说，20多年前出生于草根的第一代浙商凭着“第一桶金+闯劲+机遇”，成就了自己辉煌的事业，王建明就是这话的典型印证者。1985年，王建明带着几个做木匠的亲戚和徒弟筹集了4万块钱，租别人的仓库，成立了一家家具厂，这就是现在春光名美的前身——杭州春光家具厂。

　　20世纪80年中期开始，中国经济持续快速发展，居民收入水平也有了较大幅度提高，而当时的家具类产品，基本上还处在较为空白的时期，这为春光名美的发展奠定了良好的时机。1991年，工厂己经有了小企业的规模，扩建厂房，更新设备成了当务之急，王建明用赚来的第一桶金买了20亩地，建了一万多平方米的厂房，搬进新厂房后，他将企业更名为“杭州春光家具制造有限公司”，一个现代家具企业的雏形已经具备。

发展=眼光+时机

　　从全国的整体情况看，办公家具算是后起之秀，其工业价值不如较早开始的民用家具。但杭州的情况却不同，虽然从民用家具发展而来，但在外部市场的名声，办公家具已成为杭州的一大亮点。有数据统计，全国近七成的办公家具来自杭州。

　　春光名美将发展的主战场调向办公家具始于1996年。当时，几位家具同行攀谈中发现，民用家具生产、销售已有了一定水平，再发展较难，面对同行的不断增加，只有找到新的发展领域才能快速发展。“那时所谓的办公家具只有安吉的转椅，商务楼的不断增加，必然对办公家具有非常大的需求，而这将是企业发展的新的盈利增长点。“王建明审时度势，迅速把握住了其中的商机，将企业的主打产品转向办公家具。办公家具与民用家具相比，采用不同的原材料，不同的生产工艺，不同的产品标准，不同的使用场合，不同的销售方式，不同的售后服务，这些都促使办公家具产业化的形成，王建明带领企业的转型，又一次使企业迅速站在行业发展最前沿的位置上。

高瞻远瞩打造现代化企业

　　“在企业腾飞的前一阶段，虽然已经取得了不俗的成绩，但要想让企业保持持续健康的发展，则必须学会预见危机，排除险情。”在做企业的征途上，王建明始终保持着睿智和清醒。到2000年，春光名美的发展又上了较大的台阶，企业的年销售金额已经过亿元，已有的厂房和生产力发展到了极限，设备也需要更新。在企业发展关键时期，王建明在杭州萧山经济开发区投资上亿元，购买了60亩土地，建了一个新型的现代化家具生产基地。2003年新厂落成，公司更名为“浙江春光名美家具制造有限公司”。

　　与此同时，王建明开始对企业进行了一系列大刀阔斧的改革：一是积极引进专业人士，进一步变革管理制度，打破家族式管理，彻底转变营销模式，一系列的管理变革使名美焕发出前所未有的生机和活力。随着以办公家具为主，兼顾酒店家具和民用沙发的产品格局的完善，覆盖全国大中城市的营销网络体系的建立，现代化的管理制度的确立，名美进入了一个快速发展时期。

　　二是坚定不移走“经销合作”的营销模式。面对愈演愈烈的终端大战，“坐商”时代已过去，生产企业在完成新一轮“洗牌”之后，如何在市场中占据更大的市场份额，是现代家具企业不得不正视的问题。名美凭借20多年的市场底蕴，采用“经销合作”的发展模式发展企业的销售。“经销合作”的一个弊端，就是在于如何对经销商进行有效地管理和控制，这也是考验企业实力的关键要素之一。在经销商的管理上，名美一方面保持自身政策的稳定性和长期性，另一方面，对经销商的选择进行严格把关，如经销商必须具有使该产品覆盖60%以上终端销售能力；经营者要有稳健的经营风格和营销思想等。基于利益机制和约束机制的共同影响，到2006年底，名美的经销商已遍布全国近30个省市，初步完成了覆盖全国的营销网络的架构，实现销售业绩翻番。

　　“小富凭智，大富凭德；诚实为先，以人为本”。20多年来，正是秉承“先做人，再做事”的信念 ，王建明不断改革管理模式，使春光名美从一个小的工厂发展成为如今中国办公家具航母，企业正在一步步迈向更高的山峰。

　　　　　　知人善任 企业发展之树常青

　　“待遇留人、感情留人、事业留人，企业成功的第一关键是‘人’，将人才与企业的发展捆绑在一起，企业发展才能生生不息。”浙江春光名美家具制造有限公司董事长王建明始终坚持这样的人才观念，这使得20年来，春光名美发展之树常青。

让家族成员脱离企业

　　中国民营企业在创业之初，不仅资本有限，而且技术、管理、信息等资源极度匮乏。在这种情况下，家庭内部资源正好弥补这一不足。家庭成员的参与常常是创业需要的低成本组织资源。而当它发展壮大之后，一系列的问题便接踵而来。首先是家族制企业在人力资源使用上的局限性，即任人唯亲。在企业要害部门的领导职位通常是企业家的亲属，从而容易产生赏罚因人而异，内部人不受企业制度约束的问题。

　　春光名美在不断发展和壮大的过程中，也遇到“家族管理”带来的发展障碍，如何彻底捋清企业中的家族关系，不让他们阻碍制度的执行，是王建明实行内部人才改革的第一步。王建明从最亲密的家人开始了这项改革，通过为他们找更好的出路，如让他们去做经销商、给予启动资金让亲属从事其他生意等途径，逐渐使企业摆脱了“家族式”管理模式，使春光名美更具备的现代化企业的特征。

引进人才 加强培训

　　据中国家具行业协会理事长贾清文介绍，中国虽然已成为家具生产大国，但品牌不够成熟，产品附加值低，竞争力差。“导致中国家具‘大而不强’的原因之一，在与中国家具行业内人才匮乏。”王建明说道。因此，王建明在春光名美的人才引进和培养上，花费了很大的精力。
 
　　首先是在员工待遇上，名美充分考虑员工的利益。据介绍，名美员工的平均工资总体而言略高于同行，普通员工年收入一般都比别的厂高出2000~5000多元，王建明认为：“家具企业的人员流动很大，只有充分考虑员工的利益，员工队伍才会稳定。”

　　其次，给员工良好的培训机会。王建明深谙“授人以鱼，不如授人以渔“的道理。因为看到中国家具行业的技术人才的短缺，如进口设备操作工、CAD设计人员、高级技师等都十分缺乏，名美便通过企业自身的优势，创造培训学习的机会提高全体员工的素质。王建明希望通过建立一个学习型的企业，给人才充分施展才华的平台。“只有员工对企业具有认同感，在工作中有成就感，才会自觉自愿为名美贡献全力。”王建明表示说。

　　现代化的管理机制，亲自培育的人才精英，20余年在家具行业的积淀与打拼，这一切，造就了春光名美今日的辉煌。而用一整套先进的思想，坚持“以人为本”的发展理念来治理企业，在下一个家具发展的20年中，春光名美必将迎来企业发展的又一个“黄金期”。

记者手记：

　　　　　　用坚持和坚守打造品牌

　　20世纪90年代， “以敢为天下先，永争天下强”而著称的浙江商人开始四处闯荡，占据了许多其他人不看重的领域，逐渐发达起来。他们的发达，正赶上国有企业逐渐转制，计划体制向市场经济转轨的时机。转轨期隐含着巨大的机遇，抓住机遇的人，就成了今天的英豪，勇敢的冒险精神和创新精神，是这批浙江商人的共同特征。

　　但是，不同的企业家，却有不同的成功秘诀。王建明除了向家具行业的同行展示了冒险精神和创新精神之外，更向人们展示了坚持到底就是胜利的哲学。坚持是一种能力，更是一种眼光。许多人在创业的时候，往往一会儿想做这个，一会儿想做那个，但是，每个领域都是只做一段时间就不做了，结果，他总是看不到成功的果实。王建明自当初用4万元创立家具厂以来，就一直坚持走在做家具的发展道路上，而且，这一坚持，就是20多年。

　　20多年中，中国家具也得到飞速发展，这一时期，中国经济获得前所未有的生机和活力，一大批的高楼拔地而起，这可谓家具行业发展的“黄金期”。但是，进入到2007年，中国家具企业越来越开始感觉到行业发展进入了新一轮的角逐之中，出口退税降低、原材料价格上涨、人民币升值带来的巨大压力……这些都给中国家具产业带来新一轮的冲击。而在巨大的冲击面前，早些在家具行业赚得第一桶金的人，纷纷把眼光投向了更多的领域，如一些较早涉足办公家具领域的企业老总开始涉足房地产、教育、金融等领域，这使得做家具企业打造品牌的速度放慢下来，这可能也是至今中国家具品牌、尤其是办公家具领域内，仍然找不到一个可以统领全国、叱诧风云的领袖品牌的原因之一。

　　而王建明仍然带领着春光名美，在不断地为打造春光名美的品牌不遗余力。实际上，近些年中国经济的发展，也使得人们的品牌意识更一步加强，在下一个家具发展的10年或者20年中，家具市场的沉浮，可能最后的果实会被那些有长远战略眼光的人摘取，而只有那些致力于打造强势品牌的家具企业，才会最终会在大浪淘沙中越做越强。