黄开胜认为，首先是要多学习和了解国家政策，把握政策的基本原则；其次是多调研兄弟院校，学习兄弟院校的经验、探索成果和教训；第三是找寻好的合作伙伴。目前信息化软件系统开发公司很多，需要寻找一个对高校采购业务熟悉的，了解业务流程中间的痛点，并且可以派员驻场工作及时响应信息系统需求变更或信息系统故障的合作伙伴。需要提到的是，信息系统要“以我为主，校内部署”。这样部署可以便于在安全可控的条件下打通人事库、财务系统等。最后就是考虑采购中的风险如何防控的问题，通过信息化建设，能够有效做好风险防控。

 

　　据了解，清华大学从2017年6月开始，陆续经过在国内高校业务调研、采购及资产软件调研、业务需求梳理、立项准备、立项及采购、系统开发和调试、业务功能确认，于2018年6月启动了新的信息系统开发工作，最终于2018年11月20日资产子模块上线试运行。

 

　　2019年1月8日设备全生命周期管理平台全面上线，实现了采购及资产全链条的打通，并且与财政部、教育部等相关信息管理平台实现了自动对接，极大地便利了工作。

 

　　实现三项功能

 

　　该平台主要实现了以下三个方面的功能。

 

　　一是全流程线上流转。从采购申请到采购执行、合同外贸、验收建账、使用变动、处置下账，所有业务都在一个系统内完成。项目采购的每一环节需要多长时间，有哪些意见，执行到了什么程度等都一目了然。以往采购部门制定一个很长且详细的采购工作指南，但采购申请人很少仔细阅读，现在系统实现了表单化设置，引导采购申请人填写，需要理解的地方自动跳出提醒事项，不阅读指南也不会填错。

 

　　二是多部门协同。从采购结果发起验收建账实现采购与资产数据打通；设备资产数据进入国有资产数据库与资产处打通；设备资产建账终审后自动发起财务预约，实现资产与财务打通；人事、统一身份认证等基础数据与校园门户数据中心打通。

 

　　三是实现便捷化业务办理。分别有电脑端、微信端、邮件端。

 

　　力避三个“坑”

 

　　黄开胜向记者透露，清华大学在信息化建设过程中也遇到了三大“坑”。

 

　　一是角色定义未统一管理。不同业务环节，管理科室不同，开发团队不同，造成表单填写中对角色的描述不同，对采购人非常不友好。如采购申请阶段的申请人，在合同执行阶段为项目负责人。

 

　　二是管理方式转变未良好过渡。管理平台系成品软件，软件中功能涉及许多对原有管理方式的调整，对采购人及管理部门均是非常大的挑战。如原系统采购申请是统一身份认证用户可以选择为任何人填写申请，由该用户提交即可；而现系统必须采购人先给助理授权，助理方能给采购人填写采购申请等各种申请。再如原资产管理系统同时记录经费负责人、领用人和实际使用人；现系统谁领用谁负责，仅入账时记录经费信息。

 

　　三是业务管理科室沟通及培训不够。系统需求由业务管理科室提出，但涉及业务流转时不同科室沟通不足。系统上线前，仅对全校师生有业务培训，未对业务承担人员进行培训。系统上线后，存在部分后续环节无法看到前续关键信息的情况。系统上线初期，存在业务承担人员无法快速查找所需信息，快速进行业务处理的情况。

 

　　“好的经验值得分享，好的成果值得展示。”黄开胜强调，高校信息化建设正在稳步发展，深刻感受到高校信息化建设和发展中，以服务为核心，思考如何深化和拓展数据化服务和服务信息化；信息化建设也从为建设而建设，转向以适应用户、业务部门的需求出发进行投入和建设，从而让信息化技术成为学校业务发展的数据基础和支撑工具。