“三大管理”使部门职责更清晰

 

　　搭建规范化的制度管理体系。人民银行新余市中心支行紧跟集中采购新形势，不断修订和完善集中采购制度，建立了以《中国人民银行集中采购管理办法》《中国人民银行集中采购工作规程》等文件为基础，相互配套、流程完整、覆盖全面的集中采购制度管理体系。

 

　　借助科学化的系统管理平台。人民银行新余市中心支行构建了一体化电子自助采购平台，整合采购申请注册、审核下单、招投标采购、询价通知、评审抽取及决策、中标公告、合同审核、验收确认及支付货款等多重功能，以链条式流程设计将集中采购流程简单明了的展现出来。

 

　　在系统操作中，设置了采购需求部门、职能部门、集中采购管委会、行长办公会和采购中心共五类角色。需求部门登录系统填写采购项目、配置或技术要求、数量、预算单价五个基本要素，即可完成集中采购项目计划的申报。职能部门、集中采购管委会和行长办公会对项目进行三级审核后即下达集中采购任务单。采购中心组织具体采购项目的实施。科学化的系统管理平台消除了部门间“地理隔离”，实现了集中采购的“零界限”操作。

 

　　执行标准化的“生命周期管理”模式。人民银行新余市中心支行集采工作以服务核心业务为中心，结合上级行集中采购工作安排，按季度分阶段执行标准化的“生命周期管理”模式。生命周期管理重在对集中采购流程加以分解细化、归纳整合，将集中采购流程分解为需求管理、流程管理、风险管理和运行管理四大管理模块。“生命周期管理”模式正常运行时，对于省会中心支行集采和总行批量采购类项目，以“少库存+更新换代”的需求数量申报应对人员调入和设备损毁等突发情况，对于自行集中采购的项目以“零库存+保障履职”的必要条件确定需求数量。当遇到突发状况时，管委会办公室评估对清分工作的影响程度，调整工作安排，及时进行紧急采购，紧急采购由应急预案领导小组组织实施。

 

　　“三类强化”实现互动式协作采购

 

　　源头挖潜，强化采购需求管理。一是明确需求部门的采购需求主体责任，严格把控《集中采购申请单》。人民银行新余市中心支行结合以前年度采购要素不完整导致采购结果不满意的教训，从采购需求编制、职能部门审核等点滴入手，执行不填需求要素不采购、填错技术参数扣分的量化考核监督手段。

 

　　二是夯实需求基础信息，充分利用外部资源。人民银行新余市中心支行在建立电子平台初期健全了供应商信息库，全面搜集和整理供应商、产品、技术、价格等信息，系统记录和梳理供应商在新余市中支的历史数据。集采管委会向各需求部门推送近两年全行及部分金融机构采购项目的产品信息情况一览表，为其提供参考和辅导。

 

　　立足实际，强化采购实施效率。一是合理运用采购方式。人民银行新余市中心支行在明晰采购数量和预算的情况下，考虑采购项目的特殊性，根据市场环境判断所采购的项目是供大于求还是供不应求。供大于求的项目定性为充分竞争市场，以网上竞价、询价、竞争性谈判、竞争性磋商和公开招标为主要采购方式；供不应求的项目定性为寡头垄断市场，以邀请招标、单一来源为主要采购方式。

 

　　二是高效组织采购评审。人民银行新余市中心支行建立了评审人员的考核机制，实行有偿评审奖励机制，以增强评审人员的积极性和责任感。

 

　　三是有效控制采购成本。价值分析法是较好的分析机制，能在分析项目功能的基础上，满足人民银行新余市中心支行采购的各项基本需求，通过机制分析法制定评审方案，加以比较选出性价比最高的供应商。

 

　　四是严格组织项目验收。一方面多部门联动互助，组织验收时需在需求、采购、内审和供应商四方见证下同时验收并试运行采购项目，大型复杂的项目，根据项目类型聘请质量检查机构参与验收。另一方面确保规范，根据项目进度及时组建验收小组，以采购合同协议、供货商发货单等文件，对所采购货物、服务或工程的品种、规格、数量、质量、技术要求等进行验收，验收结束后出具验收证明，参与验收工作的相关人员于验收工作完成后在验收证明上签署审核意见并加盖公章，以落实主体责任，验收证明作为申请支付采购资金的必要文件，评价结果连同验收报告一同报送采购中心进行协商。

 

　　锻造提炼，强化采购结果跟进监督。一是充分发挥岗位之间相互监督的作用，做到“受理岗位不采购”“采购岗位不验收”“密封报价集中拆封”“重大采购活动集中审批”，确保人员分工、岗位职责明确，做到既相互配合又相互制约。

 

　　二是利用人民银行新余市中心支行部门量化考核办法，制定集中采购量化考核细则，成立了日常考核小组，通过目标量化考核，增强了采购人员的工作责任心，激发了工作热情，规范了采购行为，完善了内部管理。

 

　　三是在电子设备购置费、安全防卫费和货币发行费绩效评价的基础上，建立三项费用相关集中采购项目的二级指标，对采购项目的质量和效用从用户满意度、供应商反馈、采购周期等多个方面进行定性和定量绩效评价。基层行采购项目多为小量冗杂性用品，分散购置难以获得集中采购规模效益。人民银行新余市中心支行采用“打包”集中采购的方式，在上级行规定的集中采购物品范围基础上，充分挖掘潜在规模效益。例如，在财务季度分析时，发现计算机和清分耗材采购频次较多，为统一管理，增加采购资金的规模效益，该行于2017年上半年开始将计算机和清分耗材进行定点采购，进一步节约了资金。

 

　　“三项突破”提升集采工作效率

 

　　在采购管理上有突破，体现专业化采购水平。近年来，人民银行新余市中心支行集中采购规模不断扩大，平均资金节约率在10%以内。同时，采购的物品和范围不断拓展，采购项目覆盖了货物、服务和工程三大类，包括施工工程、通用耗材、维修保养服务等。并先后将办公和印刷品、车辆保险、财产保险、车辆加油维修、房屋及建筑物消防日常维保、清分耗材等服务性业务纳入定点集中采购范围。集中采购工作的深入开展，对履职能力和服务水平提升发挥了重要的作用。

 

　　在采购规范上有突破，强调采购责任意识。标准化模板的导入进一步为采购人员提供了便捷，系统内部事先导入了财政部制定的招投标文件模板，采购人员仅需逐项完善即可，采购流程完全符合集采制度。一方面减少了操作人员的工作量，只需填写采购项目、数量、备注、所在科室即可完成填报；另一方面略去了全行职工的操作培训环节，该平台无需进行专业系统培训，仅根据常识即可立马上手。此外，电子化平台的搭建，使便捷式的报送方式得以成功运用，使得监督更加高效，通过项目进度查询进一步加大了对集中采购的监督力度，监督方式、手段、人员设置等方面有了很大的改变，监督方式由定期检查转变为不定期抽查，监督手段由报表核实更改为“平台、报表双控”，监察人员由纪检、内审扩大为全行职工。

 

　　在采购效率上有突破，落实采购核心理念。通过整合集中采购各环节的功能，人民银行新余市中心支行转变工作方式，改变传统纸质版集中采购报送方式，充分利用集中采购电子化平台新型采购方式，最大化集中采购工作效率。2016年至2018年，该行共计实施集中采购129次，预算资金达1510.46万元，实际采购资金1,449.87万元，总体资金节约率为4.01%。互动式采购协作体系的运用有效避免了资金的“低效化”使用，使有限的资金用在“刀刃”上。此外，由于系统严格控制各流程截止时间，基本上将本级采购周期控制在三周以内，平均采购周期同比缩减65%。集中采购平台的简洁性和便利性深化了全行职工的集中采购意识，进一步保障了中支集中采购的长效发展。