风险分担指的是，设施建成后需长期运营。在基础设施全寿命周期内（正常使用和维护，大约需30-50年，甚至更长），出现各种的风险非常正常。由于基础设施是资金、技术和管理密集的载体，企业的专业力量能化解风险，而政府往往无能为力；相反，土地、动拆迁、规划和政策的风险，多数会超出市场能化解的能力范围。化解各类风险的能力，往往决定PFI/PPP项目最终成本的高低。

 

　　所以，在PPP项目实践中，首先要对风险进行正确的识别、分析与评估，然后进行合理分担。政府如果把所有风险转移给企业，会超出企业能化解的范围，企业相应也会把成本抬高。实践中，大量风险是与责任结合的。所以，责任按专业分工、风险按能力分担，是PPP项目风险管理的黄金原则，在PPP项目契约中，需对此加以明确具体的规定。

 

　　PPP项目与其他私人参与模式一样，建立公私合作机制十分重要。公私合作机制，是一种基于平等交易和共同目标的合作。对双方均不能承担的风险，建立一个开放合作框架，共同协商克服困难。合作框架包括：在合同上约定明确双方承担的职权；专门签订合作协议，建立有效的合作机制；公开经营账户；设立专门的合作关系管理团队等。有了合作机制，项目如果遇到法律、政策和合同的变更，双方会进入合作、商谈甚至重启谈判的通道，相应问题会得到有效解决。

 

　　3.绩效管理

 

　　PFI/PPP的绩效监管主要由两项制度完成，即绩效监控和支付机制。作为对PFI/PPP项目“物超所值”的闭环，绩效管理的原则、内容和方式也要在招商阶段确立。其中，最重要的是确立产出标准（Output Specification）。

 

　　产出标准是绩效监控和支出机制的依据。它指PPP投资商、运营商最终需要向政府购买方和消费者提供的服务成果，是从基础设施转向公共服务的重要一环。政府部门必须仔细考虑自己要求的服务的质量，以及长期提供服务的所需成本。

 

　　产出标准在招商阶段前期就要确立。这对政府能力确实是一项挑战，也是项目成败、能否找到合适的合作者的关键。政府不仅需要想明白自己到底要什么，是设施还是服务，还要弄清楚市场到底有无能力提供所需服务（如果市场不能提供，只能政府自己提供）。所以，产出标准一般需要满足SMART原则，即明确（Specified，标准要明确）、可测量（Measurable，服务的成果可测量）、可获得（Achievable，企业能提供）、务实（Realistic，企业可以做到）、及时（Timely，政府可以定期及时检查）。政府在三公原则下，也可邀请企业共同参与市场企业确定产出标准。

 

　　绩效监测（Performance Monitoring）依照产出标准而实施。绩效监测主要是围绕服务的可得性（Availability）进行的。由政府部门提出服务的可得性要求，在实施过程中对服务可得性进行监测，最后由政府部门根据服务可得性完成状况进行支付。

 

　　绩效监测一般由政府或政府委托专业第三方实施。公私双方在招商谈判的过程中就要约定绩效监测的制度，包括监测的主体、内容、方式、频率和费用等，并在合同中加以明确。英国在PFI项目中，将绩效指标量化为具体分值，称为绩效分值（Performance Points）。分值的确定也有科学周详的考量。承包商提供服务并达标，会获得绩效得分；而如果未提供服务(unavailability) 或提供服务未达标（substandard）就会扣分。对承包商而言，扣分意味着收益损失。承包商需要及时改正，否则，政府会通过棘轮机制对承包商进行层层加罚和扣分。

 

　　支付机制也依照产出标准实施。它是PFI/PPP项目最鲜明的特征之一，是确保项目操作风险向服务的提供者进行成功转移的关键要素，也是PFI/PPP合同最重要的部分。

 

　　支付机制是一种经过正式商定的支付程序，即通过这种程序，对所提供的服务进行支付，并将支付与服务的绩效水平联系起来。支付机制既提供了一种绩效激励方式，也是对有失水准进行惩罚的基础。因此，支付机制是绩效监管和绩效监测的“双保险”。

 

　　支付机制秉承“先服务，后支付”或“无服务，不付费”的基本原则，将各类服务指标综合形成单价（Unitary Charge），政府按单价支付。支付机制必须使政府部门有能力支付服务费用，其中扣款等关键要素的设计，必须符合市场状况，能让承包商接受。支付机制的执行，具有很强的时间要求，在投标阶段须包含在招商文件中，因为支付时间对承包商的财务成本有重要影响。