建设基础设施，不是要高大上，而是要让其在生命周期内提供真正的、持续的和有价值的服务。其服务的价值需要让使用者感觉到。如果一项基础设施不能提供令人满意的服务，就是不值得建的。如果基础设施的服务超过使用者或公共财政的支付能力，或同样的支付水平能获得更好的服务，其价值也要打折扣。所以，比较投入服务的资金与获得服务的价值，是评判基础设施的一个标准，这就是资金价值，即Value for Money（VfM），“物超所值”。这样，提供基础设施服务的一切工作都要紧紧围绕“物超所值”来规划、设计和实施。

 

　　在具体执行层面，英国的PFI/PPP模式深刻地影响了欧美、亚太和拉美等国，这些国家建立了适合本国PPP的政策框架和实施要件，但关键要素和内容仍与英国的PFI/PPP模式相仿或一致。

 

　　总体而言，英国的PFI/PPP模式的要点可概括为三个工作面和五个实施机制。

 

　　三个工作面是招商管理、风险管理和绩效管理。招商管理主要指整个项目前期招商阶段的管理，从项目设计、方案选择到最后确定中标者，政府在招商阶段就要确立“物超所值”的目标，这是整个项目成功的基石。风险管理是护佑PFI/PPP项目成功的关键环节，除了公私双方形成风险分担和责任分担外，更重要的是要建立共同合作机制。绩效管理包括监测机制和支付机制，体现了PFI/PPP模式注重服务的理念，以及完整的事前、事中和事后监管的原则。

 

　　1.以“物超所值”为核心的政策和实施机制

 

　　在项目前期，就要落实“物超所值”思想。其逻辑根源是，项目主要采用财政支付，财政来自赋税；纳税人即为设施和服务的使用者和消费者，财政使用理应受社会严格监督，力求做到将纳税人的钱用在“刀口”上，支付与服务对等。招商阶段的“物超所值”主要做好四方面的工作：

 

　　一是订立清楚的计划目标：在做计划之前，政府部门最高决策者必须要考量，对采购方案的期望是什么，希望达到怎样的采购成果。

 

　　二是选择合适的采购程序：PPP/PFI专案通常是各公共服务类型之中的重要计划，采购过程关乎结果。例如：过程必须遵守相关法令规定，必须设计良好的竞争机制，以达到“物超所值”最佳化的采购程序。

 

　　三是选择最佳竞标计划方案：主办机关必须制定明确标准，据以筛选竞标计划书，在任何单独协商及议约过程中，均应维持获选标案的品质。

 

　　四是进行采购过程中的动态检讨：整个采购过程中，均应适用这个原则。随着采购过程深入，执行单位对方案边界的界定（scoping)及相关契约条件的构想趋于成熟；若原先设定的条件有不适宜之处，应予以修正，选择最适当的方式达成采购目标。

 

　　这四个要点均有具体实施内容与步骤。这里笔者重点描述公共部门因子比较（Public Sector Comparator，PSC）和产出标准（Output Specification）的确立。支付机制（Payment Mechanism）、风险分担（Risk Allocation）和合作机制（Partnership）的基本原则和框架也在这个阶段形成。

 

　　公共部门因子比较（Public Sector Comparator, PSC）

 

　　基础设施的建设运营和后续服务相当复杂，牵涉诸多方面。政府在推行PFI/PPP模式时，首先要研究判断，项目是否应采用PFI/PPP模式。常用的方法指标，就是对该项目设立一个公共部门比较因子，一般将比较因子设定为全寿命周期内全部成本对项目实施当期的折现值。如果传统的完全政府财政投资模式下的总成本折现值，比PFI/PPP模式下的折现值大，那就按照传统模式操作；反之，该项目就适用PFI/PPP模式。当然，实践中PSC的设定更加复杂和精妙。公共部门因子的比较，可避免一些不适合PFI/PPP的项目硬性采用这一模式。它是确定PPP/PFI适用范围的操作办法，也划定了政府和市场的边界，即在市场不能发挥效率的地方，是不能做PFI/PPP的。

 

　　2.风险管理

 

　　风险管理包括风险分担和合作机制。在契约中，明确政府与私营部门双方应承担的风险，并建立合作协商的组织或机制，分配因承担不同风险而获得的不同收益，同时就可能出现的问题和争端设立事先的内部解决机制。