三、设计风险交与社会资本时施工图设计机构应体现的价值

 

    政府实施机构并不擅长项目的设计管理。EPC模式即源于业主希望减轻建设程序的管理负荷与压力并通过提高对总承包人的要求、提高收益回报、总体风险包干的方式来实现合同目的。因此，将项目包括设计在内的全部工作内容交给有经验和能力的高水平总承包商来完成，业主的管理机构就可以相对精简。

 

    就施工图设计管理而言，政府实施机构要做的事就是审查交付的施工图是否满足初步设计的原则，而关于图纸细节上的问题、对应图纸所要投入的工程成本问题就无需过问了。这样既有利于专业的承包商发挥其在设计管理运行方面的优势，也达到了减轻业主负担、释放业主管理压力的目的。

 

    2. 相对固定业主风险

 

    尽管在传统的施工总承包合同模式中也有固定总价合同形式，但是由于传统施工总承包中承包人无法参与到设计中去，因此一旦发生设计变更和现场签证就需要对工程价款以及工期进行调整，实际上无法实现固定工程价款的初衷，因此绝对不可调的固定总价合同比较少见，最终往往变成暂估价加上洽商变更的合同价款形式。

 

    在EPC模式中，业主与总承包人签订EPC合同，把建设项目的设计、采购、施工、调试等工作全部委托给了工程总承包商来实施，由工程总承包人统一策划、统一组织、统一指挥、统一协调和全过程控制。只要不涉及突破设定范围的业主变更，其风险均由工程总承包人承担，从而使业主风险在合同签订之初就可以得到很好的固定。而得以使业主风险固定的保证就来自于总承包人在施工图设计过程中的技术经济综合控制的能力。大量的工程实例表明，采用EPC模式，业主的工程总价和工期风险都能得到相对较好地实现，充分证明了EPC模式带来的双赢效果。

 

    3. 发挥设计团队高度的资源整合和协调能力

 

    在EPC模式下，业主除了提出其要求和进行质量、进度、安全、费用监管外，工程的实施均由工程总承包人负责，包括勘察、设计、采购、施工和调试等具体工作。因而原则上需要有一个对所承接项目具有高屋建瓴、全盘把控能力的项目总协调团队，而从客观上来说具有这样能力的团队就是掌握了雄厚的工程设计资源（包括相应等级的设计资质、专业配备、技术人员层次设置、业绩以及健全的内部规章）的设计机构。

 

    4. 获得相对的高回报

 

    所谓高回报是针对以项目施工图预算为参考标底的施工总承包模式而言的。EPC模式的一个重要特点就是把项目从初步设计到施工图设计的细化工作留给了总承包商，从而一方面把项目的初步设计概算总价与施工图预算总价的差值作为利润让渡给了总承包商，而另一方面也把详细工程设计及其设计风险转移给了总承包商。作为一个有能力的总承包商，它的设计团队必须在遵循初步设计原则的基础上，高度发挥其设计才能，精打细算、精益求精，并在采购、施工、调试的有机协作下取得合理收益。

 

    5. 配合提供适宜的运营管理能力

 

    特别指出的是：结合PPP模式需要，在项目建成后，总承包商还要继续承担项目在特许经营期内的运营管理。这应该说是对总承包商（或称社会资本）的一个崭新的考验。虽然在这之前，市场已经有了委托运营管理的需求并在一些有实力的企业中建立并培育了一批生产运营管理队伍，但是当时的状况是即使是同一家总承包商承担同一个项目的工程总承包和项目运营管理，其EPC和运营事项都是由两个独立的合同体系来调整双方权益，两个合同本身并不发生因果关系。而PPP模式项目合同则不是这样，它是将EPCO全部纳入到了项目的主体合同中，EPCO中的各项工作相互依存又彼此影响。

 

    因此，总承包商（或称社会资本）不仅需要构建强有力的生产运营管理队伍，而且要把运营管理可能出现问题的解决方案前置到设计、采购、施工的各个环节来进行考虑，这就进一步加大了对总承包商（或称社会资本）设计要求的深度和广度。像综合管廊这样的项目，若设计团队提前将廊道管理和廊内管线生产运营管理可能涉及到的监视监控、管理制度、劳动定员、检修与应急处置考虑齐全并在项目建造期同时完成，则将极大地有利于提升漫长的特许经营期的运营管理绩效。