作者简介：靳律师，君泽君律师事务所合伙人，其在政府和社会资本合作（PPP）领域具有丰富的经验，涉及的行业领域广泛，其主办的多个基础设施项目获得律师业界大奖，其也被评为PPP项目金牌律师。靳律师为国家发改委《基础设施和公用事业特许经营法》立法专家组成员、国家发改委PPP专家库成员、财政部PPP中心法律专家、财政部第三批PPP示范项目评审专家。靳律师正在或曾经担任中山大学岭南学院、北京国家会计学院、厦门国家会计学院等多家机构PPP培训讲师。

　　相信玩过网游的朋友都知道，在游戏世界里，和游戏好友一起组队在刀光剑影的游戏世界刷刷副本、打打Boss不但能获得更过装备，提高经验值，还能验证自己组建的团队的总和实力，改善不足，加深玩家之间的感情，让人酣畅淋漓好不精彩。

　　我们今天要讲的PPP咨询联合体的作业方式和分工方式其实和组队刷副本的方式同出一辙，只不过各个PPP咨询机构组队刷的是一个叫做“PPP项目”的副本，联合体内的“队员”只有统一行动、合理分工，才能打倒“终极大Boss”，顺利通关。

　　PPP咨询机构的现状在此前的《PPP咨询，能不能站着把钱挣了？》一文中已有介绍，在此就不再赘述。PPP项目在不同的阶段需要不同的咨询服务，而各类咨询服务又具有专业性，能真正同时提供全套专业咨询服务的专业机构屈指可数。组成咨询机构联合体为PPP项目提供咨询服务的模式的确能够实现优势互补，能针对不同项目的不同情况把各类咨询机构汇集到一起组成智囊团，为PPP项目保驾护航，但同时这种服务模式也存在以下的一些bug：

　　第1、 咨询机构内部协作难度不小

　　用“乱花渐欲迷人眼”来形容PPP咨询市场实在恰当不过，目前的咨询市场中不乏有项目经验丰富的“大神”级机构，比如那谁谁谁（请自行对号入座），还有不少业务水平较低且对自己工作成果要求也不高的咨询机构（占据了PPP咨询市场的大部分），同时也有不少连PPP还没琢磨透的半路出家的咨询机构（出来混也不容易啊）。因为不了解而结合，因为了解而分手，这样的例子并不少见，究其原因，多半在于各方的工作风格、工作要求的内部协作难度大。

　　第2、 内部沟通机制不完善，信息不对等

　　在信息沟通和人员对接层面上的环节较多，较难做到项目信息第一时间的共享，有时候会出现各咨询机构获得的项目信息不一致的情况，你干你的，我干我的，影响服务时效和质量。

　　第3、 责任划分不明确

　　联合体内部咨询机构虽然各有分工，但对外行动、出具文件时都是以联合体的名义进行。工作范围、收费安排与内部责任划分不清晰，这会留下随时会爆炸的地雷。

　　Bug虽有，但debug的方法也有不少，我认为可以从以下方面提高联合体各机构的协作能力：

　　第1、 慧眼识人，向猪队友say no

　　选择队友的时候要慧眼识人，在组成联合体之前多了解其他机构的业务水平、业内口碑以及过往的项目经验，不被猪队友“花里胡哨”的包装和营销手段所欺骗，任你天花乱坠，我们看中的是合作伙伴的 “真材实料”。

　　第2、 签好内部协议，明确责任划分

　　在达成合作意向后应及时签订联合体内部协议，重点对分工与职责、责任承担、服务费用分配等方面进行约定，尽量把丑话都说在前面，减少日后扯皮的可能性。

　　第3、 统一口径，建立内部沟通机制

　　在提供咨询服务时，联合体内的成员应统一口径一致对外，避免出现各方说法不一的情况，你是砖家，我也是砖家，你说一套，我也说一套，客户到底该听谁的？为降低沟通成本，联合体内部还应该建立信息定期汇报机制，将各方得到的最新项目情况进行汇总和共享。

　　再大的Boss只要齐心协力都能打赢，再难的项目只要分工得当就能搞的定，充分发挥联合体各机构的作用，才能起到1+1＞2的效果。