【摘  要】采购全生命周期管理是采购领域未来的发展趋势，但该理论及实践在人民银行系统目前尚处于探索初期。本文拟从采购全生命周期管理定义、适用范围、目前人民银行采购现状以及采购全生命周期管理实施难点等方面出发，提出采购管理模式优化建议，梳理人民银行系统全生命周期管理采购流程，希望对人民银行各级机构思考及实践采购全生命周期管理工作起一定参考作用。

 

 

　　【关键词】央行  采购  全生命周期  流程

 

 

　　一、采购全生命周期管理定义

 

 

　　采购全生命周期管理，主要是从物资的长期经济效益出发，全面考虑设备、项目或系统的购置、安装、运行、维修、改造、更新，直至报废的全过程，实现全生命周期成本（Life Cycle Cost，LCC，以下简称全成本）最低的一种管理理念和方法。

 

 

　　二、采购全生命周期管理适用范围

 

 

　　采购全生命周期管理符合可持续发展方向，具有全系统、全过程、全费用的特点，但同时因后成本、后评估信息的搜集、汇总、分析本身就是一项复杂、耗费时间与精力，又产生成本的行为，因此其并非适用于所有采购项目。

 

 

　　从人民银行采购实际出发，适用于采购全生命周期管理的项目，应具备以下条件：一是适用于全成本中一次性采购投入比重低，或后期运行成本高、能耗大、检修费用大的物资设备，如中央空调、配电设备、电梯设备等。二是适用于处于关键部位或对其可靠性要求高，发生故障可能引起较大损失或影响的物资设备，如UPS电源、服务器、计算机网络设备等的物资设备。三是要有验证设备后成本、后评估数据并确保准确的验证条件及方法，能形成多年的运行及故障统计数据积累。四是符合上面三项特点的设备，同时应不过多占用采购单位人力、精力，不影响或不从根本上影响采购单位履职效益。

 

 

　　三、人民银行采购现状及实施难点

 

 

　　（一）人民银行采购现状

 

 

　　目前，人民银行采购主要根据国务院办公厅发布的中央预算单位政府集中采购目录及标准（以下简称政采目录及标准）来实施，分为集中采购、分散采购及零星采购。

 

 

　　政采目录以内的，集中采购限额以上的项目实行集中采购，由总行根据政府采购规定，确定人民银行组织实施或委托集中采购机构代理实施。对于人民银行组织实施的采购项目，总行再根据系统内实际情况，确定由总行集中采购中心实施或授权由副省级地市中心支行以上机构实施，同时允许副省级地市中心支行以上机构向地市中心支行再授权。

 

 

　　政采目录及标准以外，分散采购限额标准以上的项目，各级机构自行采购或委托采购代理机构采购。

 

 

　　政采目录及标准以外，分散采购限额标准以下的项目，各级机构实行零星采购。

 

 

　　（二）目前人民银行实施采购全生命周期管理存在难点

 

 

　　按采购实施主体及采购行为类型，人民银行采购可分为上级行统一实施采购、本级统一实施采购、本级集中采购、本级分散采购、本级零星采购等五类。从地市中心支行角度，结合与采购全生命周期管理关联性，可将上述五类采购归为统一实施采购（含本级实施及上级行实施）、本级组织采购（含本级集中、分散及零星采购）两种情况。

 

 

　　1.统一实施采购实施难点

 

 

　　一是后评估、后成本统计工作尚未科学开展。目前人民银行系统后成本统计工作基本未开展，同时缺乏科学、高效的评估统计平台，上级行采购的后评估多以定向反馈或下发表格为主，评估质量参差不齐，难以达到采购全生命周期管理要求。

 

 

　　二是后评估结果难以在需求环节体现。现阶段，在统一实施采购的需求环节，采购设备、服务的规格或质量要求为上级行编制下发，分支机构仅能上报数量需求，之前采购的后评估成果或对本次采购的后成本要求难以在需求环节直接体现出来。

 

 

　　三是全成本在采购中应用不明显。目前，基层机构在编制采购预算、评审标准以及拟定合同文本等环节，仍大多停留在重视一次性采购投入阶段，对于全成本考虑、应用不足。

 

 

　　2.本级组织采购实施难点

 

 

　　一是评审人员专业水平难以满足需要。目前各级机构采购评审人员库（特别是地市中心支行）主要为本单位各业务部门人员，外部专家较少，在大型专用设备、维修改造、科技软件等专业性较强的采购项目操作实务中，难以抽取到足额懂行的专家。

 

 

　　二是评审标准科学性有待提高。目前基层机构编制评审标准多较为简单，即使为综合评分法，评审要素及分值比例确定也相对随意，缺乏科学测算依据，难以满足采购全生命周期管理需要。

 

 

　　三是不同职能部门间缺乏制度性、持续性沟通机制。物资设备全生命周期管理涉及不同职能部门，目前系统内尚无高效、准确的问题汇总分析渠道，尚未形成科学的闭环管理和持续改进机制，导致已存在问题难以运用于下阶段项目采购中。

 

 

　　三、人民银行采购全生命周期管理模式的优化建议

 

 

　　（一）不断渗透采购全生命周期管理理念

 

 

　　采购管理、采购实施部门以及作为资产使用者的各职能部门，都应强化全生命周期管理理念，并将其渗透至物资采购需求、实施、安装、运行、维修、改造、更新直至报废的管理全过程。

 

 

　　（二）重视对影响全成本的敏感因素分析确定

 

 

　　一是关注影响全成本的敏感因素，从而有的放矢地加强设备后评估管理及后成本统计。二是建立反映敏感因素的报价体系。三是对于大批量且使用频繁的设备（如台式机），可以按采购批次、供应商，合并统计分析采购后成本，为下一批次采购作参考。

 

 

　　（三）提升后评估及后成本统计电子化水平

 

 

　　建议由总行统一开发全生命周期管理设备后评估系统（以下简称后评估系统），选取适合全生命周期管理资产（不局限于集中采购及部门集中采购资产），设置影响全成本的敏感因素，同时允许各单位添加个性敏感因素，提供记录运行、维护、报废过程中发生事项、引发成本影响的台账功能以及自动汇总等功能，提升后评估的全面性、准确性及工作效率。后评估扎口管理部门可以随时查询本部门负责设备的后评估情况（含本部门实施统一采购项目的下级行反馈情况），会计财务部门可以查询本单位及下级行后评估情况。

 

 

　　（四）明确采购项目后评估扎口管理部门

 

 

　　依据采购权限及财产管理职责，明确由后勤、科技等部门扎口负责其所采购或管理资产的后评估工作。扎口管理部门以后评估系统为媒介，强化与采购管理部门、财产使用部门间数据共享，建立规范的信息反馈机制，提升后评估事项准确性、完整性以及后评估结果应用度。

 

 

　　（五）提升采购需求、评审标准等采购文本编制水平

 

 

　　着力将全成本理念植入采购需求、评审标准等文本编制过程。一是将影响物资全生命周期管理因素纳入采购需求中予以明确，不断提升采购需求书与实际需求契合度。二是根据项目性质，科学地将后评估，特别是后成本计算结果纳入评审标准。

 

 

　　（六）重视全生命周期管理项目合同管理

 

 

　　一是合同拟定过程中，注意在合同文本中增加物资全成本管理内容，如设备可靠性、可用率，以及部分后成本评估因素要求的保证条款、惩罚条款等。二是合同履行过程中，注重将采购时运用的全成本评估信息与合同中规定的一些保证性条款的后评估结合起来，认真开展相关后评估工作，严格执行合同惩罚条款，切实维护人民银行权益。

 

 

　　（七）利用全成本管理成果细化供应商库管理

 

 

　　各采购实施部门（总行为集中采购中心）根据后评估系统采集的信息，对本部门实施采购项目的供应商进行分级管理；采购管理部门可以查询管理本级供应商总库。供应商分级评价可分为总体评价以及履约信用、设备评估两部分细项评价；对于同一供应商可以针对不同采购项目，分别予以评价，从而细化供应商库管理，提升其在入围供应商选取中参考价值，强化后评估成果在后期采购中应用度。

 

 

　　（八）重视采购人才培养

 

 

　　一是重视对采购实施、采购管理部门人员培养，特别要重视既熟悉采购法规，又具有全生命周期管理等先进采购理念，且能娴熟组织采购实务的实操性人才培养。二是重视评审专家培养，着力在人民银行系统内培养一支熟悉各类评审办法、可以胜任较为复杂评审项目的评审专家队伍。

 

 

 

 

　　拟从地市中心支行角度，探索本级组织采购、本级实施统一采购、上级行实施统一采购三种全生命周期管理流程。

 

 

　　（一）本级组织采购全生命周期管理流程

 

 

　　第一步：根据采购项目，依据资金或业务归口管理职责，由后勤、科技、发行等条线收集采购需求，参考后评估系统信息，申报采购预算，编制采购计划和需求书。

 

 

　　第二步：实施部门开展市场调研，根据项目性质、市场调研以及供应商库分级情况，提出采购方式及入围供应商建议，报本级采购管理委员会或经授权的采购管理委员会办公室最终确定。

 

 

　　第三步：实施部门编制招标文件、询价文件或谈判文件等采购文书，过程中注重全成本、后评估情况在项目需求、评审标准、合同文本等部分的应用。

 

 

　　第四步：实施部门根据项目属于集中采购、分散采购或零星采购分别组织实施。集中采购、分散采购项目执行《政府采购法》、《政府采购法实施条例》、《招标投标法》、《招标投标法实施条例》等法律法规规定，零星采购执行上级行及本级关于零星采购的制度规定，最终确定中标（成交）供应商。

 

 

　　第五步：签署合同，双方依合同履约。

 

 

　　第六步：后勤、科技等财产管理部门依托后评估系统，扎口收集汇总采购设备运行、维修、改造、更新，直至报废过程中后成本发生及后评估情况，对供应商进行分级评价。

 

 

　　（二）本级实施统一采购全生命周期管理流程

 

 

　　第一步：根据采购项目，依据资金或业务归口管理职责，由后勤、科技、发行等条线拟定设备配置需求，参考后评估系统信息，拟定设备单价预算，下发下级机构收集采购需求。

 

 

　　第二步：条线部门汇总下级行采购需求，确定采购数量、采购预算，编制采购计划和需求书。

 

 

　　第三步：按照“本级组织采购全生命周期管理流程”中第二步至第五步实施。

 

 

　　第四步：将中标（成交）结果下发下级机构，督促最终需求单位强化验收。

 

 

　　第五步：最终需求单位财产管理部门依托后评估系统，扎口收集、汇总后成本发生及后评估情况；本级后评估扎口管理部门全面分析本级及下级评估情况，对供应商进行分级评价。

 

 

　　（三）上级行实施统一采购全生命周期管理流程

 

 

　　第一步：收到上级行下发设备配置清单及单价预算后，根据采购项目，依据资金或业务归口管理职责，由后勤、科技、发行等条线负责报送采购需求（主要为数量）。

 

 

　　第二步：上级机构按照“本级实施统一采购全生命周期管理流程”中第二步至第四步实施。

 

 

　　第三步：根据上级行下发采购结果做好设备验收工作。后勤、科技等财产管理部门依托后评估系统，扎口收集、汇总后成本发生及后评估情况。

 

 

　　以上采购管理流程，依托后评估系统，归集设备全成本、履约偏差数据及后评估情况；将后事项、后成本反映至下一次采购过程，不断反馈、修正采购需求，提升采购评审标准科学化、精准化；依靠有效的评审活动、完善的合同保证及惩罚条款，力求确定全成本最低的最优供应商，从而形成一个闭环管理、持续改进的采购管理机制，有效践行人民银行“物有所值”的采购目标。

 

 

　　研究基础：课题拟参考的文献。

 

　　[1]苏东，彭茜，谭韵.基于资产全生命周期成本(LCC)的GIS采购方法研究[J].价值工程，2016（12）.

 

　　[2]用全生命周期理念评估采购成本[J].中国招标，2014（20）.

 

　　[3]金磊.推动物资全生命周期成本分析促科学理性采购[J].现代商业,2016（14）.