主要措施：
　　1．利用网络平台公布招标信息，不断挖掘优秀供应商资源，解决合格供应商资源匮乏的问题。由PPP工程项目的SPV公司组织有责任心的工程师和相关领导对参与报名的单位进行考察、遴选，保证供应商具备履约能力，符合公司要求，保证竞争充分。
　　2．在充分体现招标采购工作公开、公正、公平、透明原则的同时，实现合理低价中标。
　　3．编制合适的施工预算标底或工程量清单拦标价（这个价格一定要依据工程项目所在地的同期工程定额和建筑材料市场价格信息编制），防止施工单位的不平衡报价。在招标答疑时尽量让总承包单位明确施工过程中所采取的质量和进度控制措施，并将其列入合同执行条款，避免今后双方产生不必要的纠纷，降低变更、洽商发生的可能性，从而达到整体降低成本的目的。
　　4．发挥集中采购优势，将使用量大，单价高的材料，如外墙砖、电缆、配电箱、防水、钢筋、混凝土、管材、主要设备等大宗部品，尽量统一由SPV公司集中采购，以有效降低采购成本。
　　5．加强工程变更、洽商管理，合理安排结算时间，在保证公司利益前提下，适当调整各阶段合同付款比例，维护和稳定供应商队伍。
　　6．完善供应商评估评价体系，建立供应商分级（优秀、合格、不合格）目录，对于优秀供应商在承包价格、工程付款等方面提供优惠和便利，以稳定供应商队伍，降低采购成本。

　　（四）工程施工及竣工结算阶段

　　目前PPP项目签订的合同基本是总价合同，施工过程中要严格控制调价、变更和签证【笔者编写了一套《如何提高项目现场签证索赔质量》课程，可为PPP工程项目现场签证管理提供支持】，在结算时坚持既定的结算原则和流程，就能达到合理控制成本的目的。其主要措施如下：
　　1．严格设计变更、现场签证的审批程序。公司根据PPP工程项目的施工情况，对变更、签证进行检查，对不符合审批程序的签证不予计入结算，在过程中控制成本。尤其注重增减项变更及较大金额的现场签证的检查。
　　2．严格按照结算流程、办法进行审核。PPP工程项目上报结算资料要按照制度的要求完成，尤其是总承包、分包等项目要同时上报资料，避免重复结算或漏项结算。同时要加强SPV公司预算（成本控制）部职能的发挥，加大内部复核力度和财务评估审计强度，预防超正常现象发生。
　　3．贯彻项目预算在成本控制中的重要指导作用。平时工作中，对各项成本的发生，要紧密结合项目预算，把各项费用控制在项目预算之内。对于有可能超预算的工程，要按规定及时增补项目预算，做到花钱有计划，落实预算有措施。
　　4．加强对PPP工程项目成本造价优化管理，把有限的资金用到最需要的地方，不断降低成本造价。
　　5．提高结算效率，在单体竣工后90天内必须完成项目单体的竣工结算。避免项目结算在项目竣工后一年仍未结算完成，明显属合同违约，影响SPV公司的信誉和发展。要使公司的业务流程更加规范化，从规范招标文件入手，通过合同履约管理和对过程变更、洽商的控制，逐步实现预算即结算的目标，即结算价格为合同价款加上变更、洽商，从而避免不必要费用的发生并提高结算效率。

　　高质量是要以高成本为代价的，而且质量和成本之间的关系并不成等比关系，质量到达一定程度后，要再提高一点点，所要付出的成本却非常高，反过来讲，当成本质量比达到临界状态时，即便再付出更多的成本，得到的质量改善也是非常有限的。就像考试中得100分和99分之间的差距绝对不是一分之差，而是完美和残缺之间的差距，学生要取得从99分到100分之间的那一分，付出的代价要比从59分到60分之间的那一分多得多。

　　每一项目有不可压缩的最短周期，要求项目在最短周期完成必须付出最高的代价，这有如照相，照快照和普通照片的收费显然是不一样的。这是因为，第一，赶工需要多付出更多的加班费，紧急采购也要付出较多的成本，这是最简单不过的事情；第二，因为工期的特殊要求，对项目团队成员的专业素养、熟练程度、技术水平也提出较高的要求，对人才的高要求也就意味着人员成本的提高；第三，赶工往往急急匆匆，忙中容易出错，极容易造成返工，事倍功半，付出更高的代价；第四，更严重的是，项目中有很多活动是没有返工的机会的，只能一次性做扎实，比如建筑的地基处理等作业。所以，不要一味追求速度，否则极有可能造成欲速则不达。反之，工作安排不紧凑，无谓的拖延，往往造成项目失败。如果我们求全责备，很可能会造成交付的拖延。

　　质量、进度和成本三者之间的关系既对立又统一，我们的目标是找准三者之间的最佳结合点，努力协调好这三方的关系,做到三大控制的有机结合，适时开展评估审计工作，防范项目管理风险。