随着医药卫生领域的改革和发展，医疗设备在医院活动中的地位日益上升，如何科学、合理、规范做好医疗设备的购置、管理工作，最大限度发挥其经济社会效益，是目前医院管理工作的重要内容。

 

　　目前，采购部门的关键绩效考核主要集中在工商企业和政府部门。实践证明，绩效考核对企业利润和政府公共效益的提升产生了重要的杠杆效应。近年，虽然医院采购工作在全国范围内快速铺开、全面发展，但还未形成完整的评价体系。采购部门绩效评价基本处于起步阶段，具体表现为：①各医院在评价内容、评价方法、评价程序、评价重点等方面各不相同，存在很多主观因素；②绩效评价的理论体系不健全，实践研究有待进一步加强；③部分医院在实施过程中处于自发、半自发状态，甚至有的医院只是走走过场，应付上级，使得绩效评价的结果不具有参考价值，与绩效评价制定的初衷相违背；④绩效评价方面的建设仍不完善，其操作原则、实施步骤、作用机理等没有达成共识。

 

　　因此，为较好解决目前医院绩效考核存在的问题，第三军医大学大坪医院物资采购部门引进了关键绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）考核体系进行管理。

 

 

　　指标建立

 

　　①设备计划采购完成率：年度计划中的自主采购的仪器设备已组织进行招标谈判数量占总计划数量的比例。

 

　　②供应商评价率：对于合格供应商目录中的供应商及新参标入库的供应商应进行资质审查和评价的数量所占比例。

 

　　③自主招标谈判的内贸设备当年到货率：院所自主招标谈判的内贸设备中，当年12月底前到货的设备数量所占的比例。

 

　　④常规设备到货及时率：单价1万元以下常规设备在项目审批后一周内到货数量所占比例。

 

　　⑤节资率：所有完成的采购项目节约的预算资金与预算总额的比值。

 

　　考核方法

 

　　根据具体情况每年或季度考核一次，设定目标值，如90%。若完成率达到或超过目标值，则得100分；若低于目标值，每降低5%，扣5分。

 

　　岗位职责

 

　　为了更好完成采购任务，医院物资采购部门一般设立若干职位，虽然其名称可能各不相同，但从职能上看，主要包括采购组长、采购员、供应商库主管、市场行情调查等几类岗位。

 

　　①采购组长：采购组长全面负责医疗设备的采购工作，根据医院的发展战略和年度计划，制定相应采购计划，掌握采购工作的进度，保证医院正常运转所需的仪器设备。

 

　　②采购员：采购员的职责是根据采购主管的指令，执行的具体的采购工作。

 

　　③供应商主管：供应商主管的主要工作职责是发展、维护医院同供应商的关系，并对供应商进行分析、评价、筛选和考评。

 

　　④市场行情调查员：供应商关系专员的主要职责是定期进行市场调查，跟踪供应商动态，及时更新供应商资料库。

 

　　KPI运用效果

 

　　①效绩改进：遵循PDCA循环模式，注重问题的解决和方法的改进，进而实现绩效改进。

 

　　②规范管理：绩效评价包含了一套统一的原则、制度、标准和程序规范，有助于提升医疗器械采购的规范管理，为医院领导提供采购招标是否合理合法、采购资金使用是否经济有效等方面的决策参考。

 

　　③明确奖惩：采购绩效评价的结果能够清楚地反映部门和采购人员的工作表现。绩效考评的结果如果与奖惩相对应，就能够发挥应有的行为引导作用。

 

　　④培养人才：采购绩效评价可以针对现有人员的工作能力及缺陷，制定培养和发展计划，在采购运作的不同阶段有的放矢地安排专业性的教育训练。

 

 

　　①KPI指标不健全，缺乏战略性高度。大多数医院还未形成完整的评价体系，医院领导重视度不够。

 

　　②KPI考核不只是为发绩效补贴。KPI考核的核心是帮助和促进采购人员在规范采购流程方面不断提升和改进，并为人事决策提供依据，其考核结果不仅仅是为了薪酬发放。

 

　　③KPI考核要尤其注重沟通。在KPI考核中，管理者和采购人员的目标是一致的，采购人员的成绩也是管理者的成绩。因此，双方在工作中应保持融洽沟通，这比考核本身更重要。

 

　　大坪医院于2014年引入了HRP医院资源管理体系，依据系统建立起来各类人员的绩效考核体系，通过上述指标的建立与实施，采购人员的工作主动性和责任心得到加强，提高了工作效率。通过制度的进一步完善和人员培训的加强，建立了持续改进的良好氛围。同时，随着科室开展“品管圈”活动以及相关管理工具的运用，绩效考核体系已经成为不可或缺的重要一环，在提高医院管理水平方面发挥了积极的作用。

 

　　小结

 

　　KPI考核体系用于采购管理有其独特的优势，只有继续加强绩效评价的理论与实践研究，制定更加细化的评估技术、方法和绩效指标，建立起完善的绩效评价体系，在符合国家、军队法律法规的基础上，真正构筑起“以病人为中心”为导向的采购系统，促进医院物资采购工作持续改善、长足发展。(作者单位：第三军医大学大坪医院)

 

 

　　KPI定义

 

　　KPI是通过对管理全过程中的关键参数进行提取、量化、计算、分析，从而衡量目标完成情况的目标式量化管理体系，是PDCA（策划-检查-实施-改进）中不可分割的一部分。早在1985年，A.T.Kearney顾问就指出，进行综合绩效评价的企业总体生产率可以提高14%～22%。

 

　　采购部门实施KPI的目的，就是要通过量化的绩效考核指标，把医院的战略目标分解为科室目标，进一步分解为个人目标，从而提高科室和个人的绩效。

 

　　KPI体系构建原则

 

　　医院在确定KPI体系时要遵循一个重要的原则，即SMART原则。具体是S(Specific), 具体的，即KPI指标要具体化、适度细化，并且随着实际情况的变化而发生变化；M(Measurable),可度量的，即KPI指标是数量化的，或者行为化的,数据信息获取方便；A(Attainable),可实现的，即KPI所设定的目标是适度的，在付出努力的情况下可以实现；R(Realistic),现实的，即KPI指标是实实在在的，可以通过证明和观察得到，而非想象的；T(Time-bound),有时限的，即KPI指标体系中要包含完成这些指标的期限。

 

　　KPI指标体系建立方法

 

　　KPI指标的确立，通常使用“鱼骨图”分析法。其主要流程有：

 

　　第一，确定科室每一个人的业务重点，明确哪些因素与医院相互影响；第二，确定每一岗位的合格业务标准，即满足业务重点所需要的策略手段；第三，确定关键绩效指标，判断一项绩效标准是否达到实际要求；第四，各级KPI指标的分解与落实。

 

　　KPI指标权重

 

　　KPI指标确定后，另一个至关重要的问题就是明确各个指标在考核体系中的相对重要性，即考核指标的权重赋值。一般分为主观权数和客观权数两种。主观权数充分反映专家对评估对象在长期工作中总结出来的经验，主要有经验定权法、特尔斐法和层次分析法等。客观权数是从实际数据出发，对数据分布和各指标实际水平之间进行调整。在实际工作中，一般采用主客观结合的赋权法确定权重值，也可采用专家咨询法和结合主管工作人员主观上对每项指标在体系中的重要程度进行权重确定。