项目管理是有效的现代管理方法。集中采购机构在接受采购人委托后，采购项目就作为一个独立的项目开始了其项目生命周期。按照现代项目管理的定义及规律性，项目的生命周期被划分为四个阶段。政府采购工作就是在《政府采购法》及相关法律法规的框架内，寻求与“项目管理”制的对接，在“三公”原则的指引下，实现政府采购项目的规范操作与效率提升。

　　项目开始阶段

　　关注项目开始阶段。这一阶段主要是提出项目概念，进行项目界定，成立项目基本组织。

　　采购项目开始阶段其实就是政府采购具体操作的起点。它定义了一个采购项目，同时决定该项目是否可以启动或进行下去。政府采购具体操作中的项目启动，不是决定是否接受该采购项目的委托，而是当采购人委托一个采购任务时，需要分析目前自身的内部条件和外部环境，然后确定是否开始具体实施该项目，以及由什么人来担任项目负责人，或者项目废标后是否重新立项，等等。这是一个项目进入政府采购操作流程的起始阶段。

　　项目计划阶段

　　重视项目计划阶段（项目规划、开发和作出相应决策的阶段）。项目不是在结束时失败，而是在计划时失败。在这一阶段要由新成立的项目组根据前一阶段提出的项目概念进行研究并作出具体规划，以及制定项目的各项基本目标，再由项目发起人和业主对此进行审核论证，并完成认定。

　　对于政府采购工作来说，这一阶段就要科学拟定采购项目方案，这是项目顺利完成的基础和保证。采购方案相当于项目管理中的“项目计划”，一个项目如果拟定了详细的采购方案，那么项目负责人将有据可依且目的范围明确，采购中心领导也能心中有数，同时采购人也能清楚地知道该项委托的进展情况及大致进度安排。

　　采购方案应当由项目负责人拟定，拟定前应当经过充分的准备，如对该项目目标、范围进行分析，然后进行市场调研，并与采购人、潜在供应商、相关专家进行沟通，与其他部门的相关人员进行协调等等。采购方案制定后，要与相关当事人特别是采购人充分沟通，同时要履行本单位的政府采购流程的相关手续。一个完整的采购方案至少应当包括项目概况、拟采用的采购方式、采购工作程序、拟用评标办法、供应商资格条件、评标专家选用意见、项目进度安排、项目所需资源及成本安排、项目可能存在的风险及应对措施等内容。

　　当然，采购项目比较大或比较复杂时，可能需要分阶段进行计划，即对整个项目进行预估安排，对短期事项进行详细计划，然后随着每个阶段工作的完成，再详细计划下一阶段的工作。例如，项目开始时可能需要拟定项目概略方案与第一阶段具体实施方案，项目需要进行现场测试的可能需要拟定现场测试方案，重大项目开评标的工作组织可能需要拟定项目的开标评标工作方案，等等，这些初步方案经过采购中心领导与采购人认可后，形成正式方案，再予以实施。

　　项目执行阶段

　　这一阶段要规范项目执行与控制，需要进行项目的细节设计，并完成项目的执行与控制。

　　1.严肃项目执行。采购项目执行阶段即是项目负责人组织各种资源开展项目的过程，是集中采购机构完成采购委托的主要实现阶段。那么，如何确保项目负责人在项目实施过程中始终规范操作呢？

　　首先，集中采购机构要制定出一整套完善的操作规范，使项目负责人在项目实施中严格按工作规范进行操作，如与采购人核对需求应当如何进行、采购文件要经过哪些审核程序、报名资质如何审核、开标前需要做好哪些准备工作、评标现场应当如何组织等。

　　其次，要特别强调的是，项目负责人要时刻对照已经拟定好的采购项目方案组织实施，没有特殊情况，未经特定流程批准，不得发出更正或者变动通知；针对项目进展过程中出现意外确须修订方案的情况，须预先设定好一套项目方案变更标准和程序性操作规范，以杜绝人为操作的随意性。

　　再次，要制定项目进展情况的定期报告制度。确定采购工作各环节的顺序，测算所持续的时间，编制进度计划，按进度计划进行控制。有法定时间要求的，必须按照法定时间予以安排，坚决摒弃随意性，妯时制成横道图或时标网络图等，并定期报告。

　　最后，重视保存项目过程的记录底稿，突出痕迹化管理思维。这样在项目结束时，该记录就提供了项目从开始到结束的完整的跟踪记录，便于项目负责人总结，也便于其他人参考并获得帮助。

　　2.严格项目控制。进行采购项目控制是采购工作始终按规范化、标准化进行的制约手段。在采购项目执行的过程中，采购方案只是对项目全过程的一种设想、预测、谋划和主观安排，项目的实际过程在制定方案时不可能全部预料到。任何项目即使事先经过认真的分析与准备，在实施过程中仍难免会遇到一些预料不到的情况，由于项目的一次性特征，不但项目组预料不到将来所有的情况，就连项目委托人本身对项目的真正期望也常常说不清楚，因此对项目进行控制在项目管理中就显得尤为重要。所谓项目控制就是监视和测量项目进展情况，如果发现项目实际情况偏离目标就要找出原因，然后采取行动使过程回到计划的轨道上来。集中采购机构在项目控制方面，可以从以下几个方面有针对性地开展：

　　首先，注重预防性控制。建立和完善各个程序的规范性文件；加强对采购中心工作人员的业务知识和综合素质培训；按规范化的操作流程，开发政府采购信息化管理系统，将相关流程进行固化处理；进行ISO9000质量标准体系的认证工作，以一套完整的质量标准手册来指导和约束项目负责人及具体操作者，以达到标准化操作和管理。

　　其次，强化过程控制。采用设立AB岗、实行轮换制等内部控制手段，进行内部全过程动态监督；同时，强化外部监督机制，如邀请政府采购监督管理部门、纪检监察部门进行现场监督；充分利用社会监督力量，如对采购文件公开征求社会各方意见、公布采购预算、公开评分细则、公开供应商的质疑及相应答复等，通过增加采购过程的透明度、保持全过程信息公开、引入社会的广泛监督和控制机制来强化内外部的制约。

　　项目结束阶段

　　做好项目结束工作。在这一阶段要进行项目成果的交接、总结项目执行情况和经验，解体项目组织机构，同时，还要对成果提供保证和持续改进。

　　一般人可能会认为，采购项目决标后，将采购资料归档之后该项目就基本结束了。其实，按照项目管理的理念，还有一个很重要的环节要做，那就是进行项目总结和评估。及时进行采购项目的总结和评估工作是集中采购机构采购业务工作得以持续改进和提高的重要途径和方法。进行项目总结要体现项目管理中过程管理的严格控制与持续改进的要求，要符合现代项目管理中有关PDCA（即计划－实施－检查－处理）的原则。项目负责人在整个采购项目实施完之后，须及时对整个项目进行总结，不仅要总结经验，更主要的是查找不足；另外，集中采购机构的过程控制人员应当对照法律、法规、规范、采购方案等，对该项目负责人组织的采购过程的合法性、规范性、效率性等进行评估，以检验是否达到了预期效果。总结和评估报告应当与采购档案一起保存，供其他人学习和借鉴。