在政府采购实践中，时常遇到一些采购项目品目或包非常多、响应投标的供应商也特别多。这些复杂项目如果没有好方法，会让人从早忙到晚还费力难讨好。如何做好这些项目，变被动为主动呢？本文略作探讨。

　　组建重点项目工作组

　　供应商多的项目，通常是资金额度大、社会关注度高、分包或分品目定标可能性大的重要项目，如药品、医疗器械、图书、教材（包括电子出版物）、环境绿化、文体设备（包括乐器）、救灾物资和设备等，这些项目在很大程度上与社会民生有一定的联系，属于敏感性很强的项目，应从以下几方面入手。

　　首先，要提高对敏感项目的重视程度，落实相关负责人员亲自抓，必要时由一至两名主管领导到项目中"蹲点守望"，及时处理项目中的种种不可预见因素。同时选派思想好、业务强、作风硬、干劲足的得力人员负责项目的开评标组织工作。

　　其次，要制订一整套重点项目的工作预案，包括法律法规、政策、开评标程序到评标过程中各种情况应对措施等，各种评标用的表格、文件资料和开评标用的辅助设备等都备齐，形成以领导和具体负责同志相结合的重点项目工作组。

　　评标过程须严谨

　　对众多供应商投标的项目，首先要弄清楚本项目有多少个品目、分了多少个包，各有多少供应商投标，这就需要项目工作人员在开标前或者准确地说在接受投标文件时作好必要的记录并制作成表格。如果某个品目或每包没有达到法定供应商数量，便可与监管部门进行必要的前期沟通。这样做的目的是为了化解项目执行的困难，使项目计划得以顺利实现。

　　弄清楚投标情况后，便可进入实质性评审阶段。评标工作虽然是由政府采购评审专家和用户代表组成的评标委员会，但是从《政府采购法》第十七条"集中采购机构进行政府采购活动，应当符合采购价格低于市场平均价格、采购效率更高、采购质量优良和服务良好的要求"的规定来看，集采机构不仅要组织协调政府采购项目评审，而且对项目评审结果承担着法律赋予的义务和职责，要积极地引导评标委员会对项目的情况进行必需而且是有效的审查，包括资格审查和技术审查两个方面的情况，这里的审查是进入实质评标阶段的非常重要的环节，要求评标委员会逐个按照招标文件要求和投标文件的响应一一对号入座，进行一场资格、技术响应"淘汰赛"。其中，如有变化，应该尽可能在法律允许的范围内作出合理应变和变通。当然，变通条件是一种"量体裁衣"的细致活，不能有丝毫的懈怠。

　　先易后难不再难

　　在项目评审的资格审查、技术符合性审查完全通过后，如果是竞争性谈判项目，则可以从最简单的品目或包开始谈判，确定成交供应商，每确定一包成交候选人就可以减少三家以上的供应商，这样项目现场的人流量就会减少许多。如办公设备采购过程中，先可以就打印机、投影机、传真机开始定标，然后再对服务器、计算机、交换机等进行评标。

　　另一方面，政府采购工作与其他工作一样总是要一个对象一个对象逐一进行，一般不会一下全部展开。即便全部展开，收尾工作也会分先后。不管是开始工作时，还是收尾时，如果先从抵触情绪大的对象开始做工作，都容易碰一个硬钉子，使工作不能全盘展开。不能全盘展开的后果是一方面致使本来较容易做工作的对象的工作也没法进行；另一方面是使本来可以在做通部分工作对象的工作后就可以展开的下一步工作也无法依次展开，出现通道拥堵的被动局面，也就是常说的工作中窝工的现象。把握先易后难的工作原则，就不会出现以上后果。即便后期碰到硬钉子，因大部分工作已完成，其效益也是主要的，回旋余地也大得多。

　　相反，如果先从采购人主观情绪大的品目或包开始做评审工作，会使本来就抵触情绪大的采购人主观地认为是故意先拿他开刀，跟他过不去，同时也容易让他感到先"屈服"会使他丢面子，致使他的抵触情绪容易恶性爆发，引发严重后果，使工作难以开展下去。如果把它放在后面工作，不仅可以避免以上情况发生，还会使采购人在政府采购中心做妥一个个品目或包评标工作的情况感召下自觉认清形势，思想发生慢慢的转变，抵触情绪迎刃而解。