■ 集采机构如何设置内部机构才科学（二）

　　根据《政府采购信息报》记者的调查以及多方核实，目前，我国绝大多数的集中采购机构都依据采购流程来设置内部机构，其目的是在广泛的外部监督以外，在集中采购机构内部形成一种相互制衡和监督的内控机制，以确保政府采购项目的公开、公平和公正。但另一方面，依据采购项目类别设置内部机构的集中采购机构也不少，此种模式的好处在于采购专业性强、效率高。

　　中央国家机关政府采购中心（以下简称“国采中心”）综合处处长高志刚认为，两种模式各有优势，但在制度改革快速发展的当下，哪种模式都不可能“包打天下”，最科学的方法是“在原有机构设置模式基础上，根据自身情况进行调整和改良，使各部门运转情况达到最佳，与此同时，提高集中采购机构整体工作实效。”

　　北京市政府采购中心副主任任京萍对高志刚的观点表示认同，她表示，无论怎样进行机构设置，最重要的是要符合当地政府集中采购工作特点，最大化地提高政府采购综合效益。

　　两种模式各有缺陷

　　在《政府采购信息报》记者的采访中，多数按采购流程设置内部机构的集中采购机构负责人都表示，这种模式的最大缺陷在于各部门之间的衔接容易出现障碍，导致采购时间过长和采购效率降低。

　　某省级集中采购机构的主要负责人透露，由于采购中心内部分管各处室的主任不同，各业务处室的汇报对象就不同，部门之间虽然形成相互制约的机制，但如果不充分、及时地进行沟通，就很容易造成对彼此工作的不理解，偶尔还会在各环节过渡阶段出现没人管的“真空地带”，从而影响采购效率的提高。“当然，如果各业务部门都由一个主任负责，那么，采购环节相分离又无从谈起了，也达不到内控的效果。”这位负责人说。客观矛盾下，他们只能最大化地减少人为沟通障碍，尽可能地理顺内部机制，达到采购程序的无障碍运行。

　　业界对按采购内容不同进行机构设置的普遍担忧是，项目负责人操作项目全流程，内控机制薄弱，容易形成监管真空，造成采购操作的不规范。

　　“分段”太多效果不理想

　　山西省省级政府采购中心多年来一直按照采购流程进行机构设置，最开始的时候，他们将“标前”的项目受理和编制招标文件等工作、“标中”的开评标工作和“标后”的采购合同签订项目验收以及文件归档分别交给3个不同处室负责，实施几年后，他们发现“分段”过多效果并不理想，给采购项目的顺畅运行带来挑战，各环节间稍有衔接不顺畅就会影响采购效率。最近，他们将“标前”和“标中”两个环节合并交给同一处室办理，减少了“分段数”，另外，还成立了一个采购监督处负责采购全流程的审核把关，检查各环节是否达到法律规范要求。

　　山西省省级政府采购中心副主任穆恩科表示，合并之后，评审环节与“标前”一系列环节不再分离，采购阶段之间的相互制约机制被打破，规范把关任务交给了采购监督处，就目前看来，效果还不错。但这样进行机构设置也带来一个难题，原有负责“标前”、“标中”、“标后”事宜的工作人员分出一部分进行采购监督，工作量不变，人员却减少了，因而每个人的工作担子大大加重。

　　按项目类别设置有独特优势

　　国采中心面向中央各级预算单位，接受其政府集中采购项目委托，工作量巨大。在采访中，许多被访对象都表示，类似国采中心这样工作量较大的集中采购机构按项目类别进行机构设置最符合工作需求，否则，将大大影响采购效率。

　　今年上半年，国采中心专门成立了监管处，将原先设在综合处的采购全流程监管职能单独分离，更加全面地审核采购各环节的规范性。上海市政府采购中心的综合管理部也肩负着国采中心监管处的类似职能，以保证在评审环节不独立出来的情况下项目操作的公平公正。

　　穆恩科也表示，如果集中采购机构承担的工作量相对较小，按项目类别设置机构就有可能出现某些部门过分忙碌、某些部门无事可做的情况，这也是一种资源浪费。